Una prima lettura di un contributo maltese su appartenenza e isolamento offre a HR e manager lo spunto per distinguere comunicazione collaborazione e qualità delle relazioni nel lavoro flessibile.
Una persona può partecipare a tutte le riunioni previste, rispondere rapidamente ai messaggi e consegnare un lavoro di qualità senza sentirsi realmente parte del gruppo con cui collabora. Per un’organizzazione questa possibilità è scomoda, perché riguarda qualcosa che i normali indicatori di attività mostrano male. La partecipazione è visibile, le scadenze sono verificabili, le interazioni si contano. È molto più difficile capire se una persona sappia a chi rivolgersi quando ha un dubbio, se ritenga legittimo chiedere aiuto o se senta che il proprio punto di vista trova spazio prima che una decisione sia già stata presa.
Il lavoro flessibile rende questa domanda più esplicita, ma non la crea dal nulla. Anche nella stessa sede si può restare periferici rispetto alle relazioni e alle informazioni che contano. La differenza è che, quando si lavora a distanza, alcuni segnali diventano meno immediati e alcune occasioni richiedono un’intenzione organizzativa. Per HR e responsabili di gruppo, il passaggio importante consiste nel valutare la qualità del rapporto con l’organizzazione senza utilizzare il numero di messaggi come sua misura indiretta.
Lo spunto arriva da un contributo di Bernadine Satariano, Thérèse Bajada e Ilaria Mariotti pubblicato il 1 ottobre 2026 su The Round Table. Il titolo mette in relazione nomadismo digitale, isolamento sociale e salute mentale nel contesto di Malta. Nella prima pagina, che abbiamo potuto leggere, le autrici sviluppano il paradosso di un’autonomia che può accompagnarsi a vulnerabilità e a una “presence without belonging”, presenza senza appartenenza. Si tratta di un contributo di opinione basato su una discussione fra stakeholder, non di uno studio clinico che dimostri un effetto causale del nomadismo sulla salute mentale.
Questa precisazione permette di usare lo spunto correttamente. Le persone che cambiano destinazione mentre lavorano non costituiscono un campione dal quale ricavare direttamente conclusioni sui dipendenti di un’impresa. Il tema dell’appartenenza offre però una domanda organizzativa rilevante: quali condizioni consentono a una persona di sentirsi parte di un gruppo anche quando il luogo di lavoro non coincide stabilmente con quello dei colleghi? Le proposte che seguono sono una nostra valutazione per il contesto HR, non prescrizioni delle autrici né risultati già verificati in tutte le aziende.
La comunicazione funzionale non esaurisce la relazione
Nel lavoro abbiamo bisogno di scambiare informazioni e coordinarci. Una riunione breve, ben preparata e con un obiettivo chiaro può essere molto migliore di un incontro lungo e dispersivo. Il problema emerge se l’efficienza della comunicazione viene utilizzata come unico criterio anche per le occasioni in cui le persone imparano a conoscersi, acquisiscono fiducia e comprendono come ragionano gli altri. In quei casi la relazione può richiedere un tempo che non produce immediatamente un output, ma rende più semplice il lavoro successivo.
Pensiamo a un nuovo collega. Può ricevere documenti completi e partecipare alle call, ma avere comunque difficoltà a interpretare come si prendono le decisioni, quali questioni si possono discutere apertamente o chi sia disponibile per un confronto preliminare. Se ogni contatto deve avere già una richiesta precisa, il costo di chiedere aiuto può diventare elevato proprio per chi non ha ancora gli elementi per formulare bene la domanda. L’organizzazione può considerare questa persona autonoma quando, in realtà, è soltanto molto impegnata a non mostrare l’incertezza.
La presenza in ufficio può facilitare alcune di queste occasioni, ma non permette di sapere automaticamente se il problema è risolto. Un gruppo può incontrarsi ogni giorno e conservare dinamiche chiuse, informazioni distribuite in modo diseguale o rapporti poco accessibili ai nuovi arrivati. Anche un ambiente informale può escludere, per esempio quando la relazione utile nasce sempre dopo l’orario di lavoro e diventa più difficile da costruire per chi ha responsabilità di cura. Per questo la qualità delle occasioni conta quanto la loro disponibilità.
La cautela necessaria quando parliamo di solitudine
Solitudine, isolamento sociale e scarso senso di appartenenza non sono termini intercambiabili. Una persona può avere pochi contatti e non sentirsi sola, oppure avere molte interazioni e percepire l’assenza di relazioni nelle quali si senta compresa. Per un manager la distinzione serve soprattutto a evitare diagnosi improvvisate e interventi standard. Più riunioni non sono una risposta automaticamente adatta a chi si sente poco incluso, così come un interesse limitato per le attività sociali aziendali non segnala di per sé una difficoltà personale.
La ricerca “Alone on the road”, di Cristina Miguel e colleghi, esplora questi temi attraverso 30 interviste a nomadi digitali e descrive una possibilità di solitudine, non un esito inevitabile. Il tempo per costruire reti e il sostegno sociale fanno parte della lettura proposta. È un contributo utile per formulare ipotesi, mantenendo distinta quella popolazione dai lavoratori di un’organizzazione e ricordando che un’indagine qualitativa non stima da sola la prevalenza del fenomeno.
Lo stesso criterio va applicato ai nostri dati. Nella ricerca NOMAG Digital Nomad: finalmente anche in Italia… almeno per un po’, l’89,1% del pubblico internazionale selezionato riferisce qualche contatto con gruppi di nomadi digitali, mentre il 15,2% parla di appartenenza o identità. Sono risposte a dimensioni diverse della relazione con una community: non costituiscono una misura della solitudine né possono essere trasferite ai dipendenti. La distinzione è tuttavia utile anche per HR, perché ricorda che accesso a una rete, utilizzo della rete e identificazione con essa vanno osservati separatamente.
L’appartenenza al lavoro deve poter essere compatibile con una vita fuori dal lavoro
Un rischio del dibattito è chiedere all’impresa di sostituire tutte le altre relazioni. L’appartenenza professionale può avere grande valore, ma non dovrebbe richiedere che l’azienda diventi il centro esclusivo della vita sociale. La flessibilità può essere importante proprio perché permette di coltivare rapporti familiari, amicizie e partecipazione al territorio. Se una persona utilizza il tempo restituito dal pendolarismo per queste relazioni, il minore investimento nella socialità aziendale non è necessariamente una perdita di coinvolgimento.
Per l’organizzazione l’obiettivo ragionevole è che ciascuno possa collaborare, essere riconosciuto e accedere al sostegno necessario per il proprio lavoro. L’intimità personale resta una scelta. Un gruppo può avere buone relazioni professionali senza richiedere confidenze o amicizia, e un’attività conviviale dovrebbe poter restare facoltativa senza diventare un criterio implicito di affidabilità. Questa distinzione protegge anche chi lavora bene ma preferisce conservare confini più chiari fra vita privata e ambiente professionale.
Il lavoro ibrido offre un ulteriore motivo per resistere alle generalizzazioni. Nell’esperimento di Bloom, Han e Liang pubblicato su Nature nel 2024, due giorni settimanali da casa hanno migliorato la soddisfazione e ridotto le dimissioni senza danneggiare le prestazioni valutate. Lo studio non risolve il tema della solitudine e non riguarda il nomadismo digitale. Ricorda però che un modello di flessibilità può produrre benefici reali: la necessità di curare le relazioni non giustifica da sola una conclusione generale contro il lavoro da remoto.
Un lavoro concreto per HR e responsabili
Si può iniziare dall’ingresso nel gruppo. Un onboarding distribuito richiede persone di riferimento riconoscibili, occasioni di confronto e accesso alle informazioni anche per chi non è nella sede principale. Un collega incaricato di accompagnare i primi mesi ha bisogno di tempo e di un ruolo comprensibile; la semplice assegnazione del nome non garantisce una relazione utilizzabile. È inoltre utile che chi entra conosca più interlocutori, così che ogni difficoltà non debba transitare attraverso il solo rapporto gerarchico.
Nei gruppi già formati, il tema riguarda la continuità. Se ogni progetto ricompone le persone e ogni contatto nasce da un’urgenza, costruire fiducia può diventare più difficile. Non occorre congelare le squadre, ma verificare quali rapporti rimangono riconoscibili nel tempo e quali spazi permettono di discutere prima che il problema diventi una richiesta formale. I giorni in presenza possono servire a questo, quando sono organizzati attorno a un lavoro condiviso e non soltanto alla coincidenza di badge nello stesso edificio.
Anche il colloquio fra responsabile e collaboratore può diventare più utile. Accanto a risultati e carichi, si possono discutere l’accesso al confronto, la chiarezza delle decisioni e gli ostacoli a chiedere aiuto. Domande come “riesci a trovare un interlocutore quando devi verificare un’idea?” producono indicazioni organizzative più concrete di una richiesta generica di sentirsi parte della squadra. Le risposte vanno ascoltate senza trasformarle in una valutazione della personalità; eventuali difficoltà di salute richiedono interlocutori qualificati, non interpretazioni manageriali.
Misurare può aiutare, purché non si produca un nuovo obbligo di esibire socialità. Rilevazioni aggregate su sostegno percepito, accessibilità dei colleghi e qualità della collaborazione possono orientare gli interventi. Le risposte individuali non dovrebbero diventare punteggi di dedizione, e l’attività nelle chat non è un sostituto credibile del senso di appartenenza. Un programma merita di essere corretto se moltiplica gli appuntamenti ma rende più difficile concentrarsi o non raggiunge le persone che avrebbero bisogno di un confronto.
Una prospettiva che collega il lavoro ai luoghi senza confonderli
Il programma di ricerca RELOCALS, sviluppato da NOMAG con ITS Italy e We the Italians, osserva una popolazione diversa dai nomadi: residenti internazionali che hanno fatto dell’Italia un luogo di vita. Nella prima coorte esplorativa di 103 persone, il 76,7% cita le relazioni umane fra gli aspetti positivi. Il dato non dimostra che il radicamento risolva la solitudine o che determinate modalità di lavoro producano maggiore benessere. Aiuta a ricordare che le relazioni rilevanti per una persona possono essere costruite anche nel territorio, mentre il suo lavoro rimane collegato a reti internazionali.
Per HR è una prospettiva interessante perché permette di considerare la flessibilità nel contesto di una vita completa. Una buona organizzazione del lavoro dovrebbe consentire alla persona di partecipare al gruppo professionale e, insieme, costruire legami nei luoghi in cui vive. L’impresa può sostenere questo equilibrio rendendo prevedibili le richieste e affidabili le relazioni di lavoro, senza pretendere di governare ogni rapporto personale. Il territorio, da parte sua, può rendere più semplice la partecipazione ordinaria, anziché organizzare soltanto occasioni per visitatori.
I due titoli della collana NOMAG Research Books, Digital Nomad: finalmente anche in Italia… almeno per un po’ e RELOCALS, risultati preliminari, offrono materiali per approfondire questa relazione fra mobilità, vita quotidiana e permanenza. Le sintesi e le pubblicazioni sono presentate su ITS Journal. Leggerle accanto alla provocazione maltese può essere utile per chi progetta il lavoro flessibile, a condizione di distinguere le evidenze dalle domande ancora aperte. Una di queste riguarda direttamente ogni responsabile: quali relazioni permettono alle persone di lavorare con autonomia senza dover affrontare da sole tutte le incertezze del lavoro?
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