I giovani continuano a dire di volere un lavoro che abbia senso, ma chiedono contemporaneamente reddito, competenze, autonomia, tecnologie adeguate e una vita sostenibile. Le difficoltà del Terzo settore nell'attrarli raccontano molto più del lavoro sociale: mostrano quanto sia diventato insufficiente costruire l'employer proposition intorno al solo purpose.
Per anni il rapporto fra nuove generazioni e lavoro è stato sintetizzato attraverso un'affermazione diventata quasi automatica: i giovani, e in particolare la Gen Z, non sarebbero più disposti a lavorare soltanto per uno stipendio o per una carriera, ma cercherebbero soprattutto organizzazioni coerenti con i propri valori e attività capaci di produrre un impatto riconoscibile. È una lettura che ha certamente una parte di verità, ma che rischia di diventare fuorviante se viene trasformata nell'idea che il significato del lavoro possa compensare tutto il resto.
Il Terzo settore offre da questo punto di vista un caso di studio particolarmente interessante, perché associazioni, cooperative sociali, fondazioni e imprese sociali possiedono quasi per definizione quello stesso purpose che molte aziende cercano faticosamente di costruire e comunicare attraverso i propri employer brand. Eppure proprio questo settore incontra difficoltà significative nel reperire persone e, soprattutto, nel coinvolgere le fasce più giovani del mercato del lavoro.
I dati del rapporto Economia Sociale 2025 di Excelsior mostrano infatti che il 76,4% delle organizzazioni prevede nuove assunzioni, mentre il 44,7% delle figure ricercate risulta difficile da trovare. Ancora più interessante, soltanto il 19,1% delle entrate programmate è destinato agli under 30, contro il 28,4% registrato nel resto dell'economia. Se davvero il purpose fosse il principale fattore capace di orientare le scelte professionali delle nuove generazioni, questi numeri sarebbero difficili da spiegare.
Probabilmente il problema non è che i giovani abbiano improvvisamente smesso di voler dare un significato a ciò che fanno, ma che quel significato rappresenti ormai soltanto una delle condizioni necessarie per scegliere un lavoro, e non quella capace di compensare automaticamente tutte le altre.
La Gen Z and Millennial Survey 2026 di Deloitte restituisce, soprattutto in Italia, una generazione assai più pragmatica di quella descritta da alcuni stereotipi degli ultimi anni. Il 59% dei Gen Z italiani dichiara di vivere di stipendio in stipendio, il 55% si sente finanziariamente insicuro e il 56% afferma di aver già rinviato decisioni importanti per motivi economici; il costo dell'abitazione, per il 77%, influenza persino le scelte di carriera. Dentro questi numeri non scompare affatto il bisogno di significato, ma diventa evidente quanto sia difficile separarlo dalle condizioni materiali nelle quali una persona deve costruire la propria vita.
È forse questo il primo errore da correggere quando si parla di giovani e lavoro. Cercare un'attività coerente con i propri valori non equivale ad accettare un reddito insufficiente, prospettive professionali incerte o un'organizzazione incapace di investire nelle competenze. Anzi, gli stessi dati mostrano una forte attenzione per formazione, equilibrio fra lavoro e vita privata, autonomia e sviluppo professionale, mentre l'idea tradizionale di carriera sembra perdere almeno in parte il monopolio sulla definizione del successo. Molti giovani dichiarano di essere interessati ad assumere nel tempo ruoli di responsabilità, ma soltanto una piccola minoranza considera la scalata gerarchica l'obiettivo principale della propria vita professionale.
Ed è qui che il tema entra direttamente nel campo dello Smart Working, perché troppo spesso continuiamo a ridurre quest'ultimo alla possibilità di lavorare alcuni giorni da casa, quando la questione che sta emergendo è molto più ampia e riguarda il grado di autonomia che un'organizzazione è capace di riconoscere alle persone.
Nel Terzo settore questa distinzione diventa particolarmente evidente. Molti lavori sociali, educativi, sanitari o assistenziali non possono essere remotizzati: un educatore deve lavorare con le persone, un operatore sociosanitario deve essere fisicamente dove si trova chi ha bisogno di assistenza e numerosi servizi dipendono necessariamente dalla presenza sul territorio. Se identificassimo quindi lo Smart Working esclusivamente con il remote working dovremmo concludere che una parte enorme di questi lavoratori ne è inevitabilmente esclusa.
Ma proprio questa conclusione mostra il limite della definizione. L'Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano rileva che, fra coloro che non lavorano da remoto, una delle forme di flessibilità maggiormente desiderate riguarda l'organizzazione degli orari. Il punto allora non è più soltanto stabilire da quale luogo una persona possa lavorare, ma chiedersi quanto controllo possa avere sul proprio tempo, sui turni, sull'organizzazione delle attività e sulle modalità con cui raggiungere gli obiettivi.
Un'organizzazione nella quale nessuno può lavorare da casa può quindi essere, sotto molti aspetti, più “smart” di un'azienda che concede due giorni di remote working ma continua a misurare la prestazione attraverso presenza, disponibilità permanente e una catena infinita di autorizzazioni. La flessibilità non coincide necessariamente con un luogo; riguarda piuttosto il modo in cui vengono distribuiti autonomia, fiducia e responsabilità.
Per il Terzo settore questo passaggio è particolarmente importante proprio perché non può competere sempre sullo stesso terreno economico delle imprese più strutturate. Se non può offrire le retribuzioni migliori del mercato e non può remotizzare molte attività, diventa ancora più importante capire quali altri elementi dell'esperienza lavorativa possano essere realmente ripensati: organizzazione degli orari, partecipazione alle decisioni, formazione, qualità del management, possibilità di crescita, utilizzo delle tecnologie e grado di autonomia.
Anche su quest'ultimo terreno sta emergendo una distanza interessante fra ciò che le nuove generazioni fanno e ciò che molte organizzazioni sono in grado di offrire. Deloitte rileva che il 65% dei Gen Z italiani utilizza ormai strumenti di intelligenza artificiale quotidianamente sul lavoro e che una quota significativa considera prioritaria l'acquisizione di competenze AI, mentre soltanto una parte ritiene adeguati gli strumenti messi a disposizione dal proprio datore di lavoro. La domanda diventa quindi inevitabile anche per il non profit: quanto può essere attrattiva per un giovane digitalmente evoluto un'organizzazione che possiede una missione straordinaria ma lavora ancora attraverso processi, strumenti e culture organizzative rimasti molto indietro?
Gli ultimi dati Istat mostrano che la digitalizzazione del settore sta crescendo, ma anche che esistono differenze profonde fra realtà già molto evolute e organizzazioni nelle quali la trasformazione tecnologica è ancora agli inizi. È una questione apparentemente tecnica che tocca invece direttamente la capacità di attrarre persone: perché la distanza fra gli strumenti utilizzati quotidianamente fuori dal lavoro e quelli disponibili all'interno di un'organizzazione è ormai parte dell'esperienza professionale.
Il paradosso del Terzo settore diventa allora molto utile proprio perché può essere esteso a tutte le aziende. Se neppure organizzazioni che possiedono un purpose autentico e facilmente riconoscibile riescono automaticamente ad attrarre giovani, dovrebbe risultare evidente quanto sia fragile la strategia di quelle imprese che cercano di risolvere il proprio problema di employer branding limitandosi ad aggiungere una mission più accattivante al sito Careers.
I giovani sembrano chiedere qualcosa di più complesso e, per certi versi, anche più difficile da offrire. Vogliono sapere perché stanno lavorando, ma vogliono contemporaneamente potersi mantenere con quel lavoro; cercano equilibrio, ma non necessariamente disimpegno; chiedono autonomia, ma non assenza di direzione; utilizzano tecnologie nuove e si aspettano che anche l'organizzazione sia capace di evolvere; attribuiscono valore alla formazione perché sanno che le competenze possono diventare rapidamente obsolete.
In questo senso il problema non riguarda tanto come convincere i giovani a entrare nel Terzo settore, quanto come costruire organizzazioni nelle quali abbiano ragioni sufficienti per entrare e soprattutto per rimanere. Ed è probabilmente questa la lezione più interessante anche per lo Smart Working: dopo anni trascorsi a discutere dove lavoreremo, la domanda decisiva diventa sempre più come vogliamo essere organizzati mentre lavoriamo.
Il purpose continuerà a contare, forse persino più di prima. Ma non potrà più essere utilizzato come sostituto di buona organizzazione, competenze, autonomia, tecnologia, retribuzione e qualità del lavoro. Ed è proprio questo, più che la scelta fra casa e ufficio, che potrebbe definire la prossima fase del Future of Work.
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