Il Wall Street Journal riapre un tema scomodo: il remote working può penalizzare i neoassunti se le aziende non progettano percorsi di apprendimento, mentoring e integrazione professionale.
Un recente articolo del Wall Street Journal, firmato da Owen Tucker-Smith e pubblicato con il titolo “Remote Work Stalls Grads’ Job Prospects”, porta al centro del dibattito un tema che nel mondo del lavoro ibrido viene spesso affrontato in modo troppo ideologico: il lavoro da remoto può avere effetti negativi sulle prospettive professionali dei giovani laureati e dei lavoratori alle prime esperienze?
La domanda è legittima, soprattutto perché l’articolo non si limita a raccogliere impressioni aneddotiche di manager nostalgici dell’ufficio, ma cita anche una ricerca della London School of Economics basata su oltre 400 milioni di annunci di lavoro online. Secondo quanto riportato dal quotidiano statunitense, la quota di assunzioni dedicate a ruoli entry-level in alcuni Paesi sarebbe diminuita di oltre il 14% dal 2019, con un dato particolarmente interessante: le imprese che sono rimaste remote dopo la pandemia sarebbero state più propense a ridurre le assunzioni junior.
Il punto centrale, quindi, non è soltanto la preferenza individuale per il lavoro da casa o per l’ufficio, ma il modo in cui le organizzazioni costruiscono, trasferiscono e valorizzano competenze. L’assunzione di un giovane profilo, infatti, è quasi sempre un investimento di medio periodo. Un lavoratore junior raramente entra in azienda con piena autonomia, piena produttività e piena capacità di interpretare processi, linguaggi, priorità, aspettative implicite e dinamiche relazionali. L’azienda scommette sul suo potenziale, ma deve dedicare tempo, attenzione e risorse affinché quel potenziale diventi competenza utile.
È proprio qui che il lavoro da remoto può diventare problematico, non perché sia in sé incompatibile con l’apprendimento, ma perché rende meno spontanei alcuni meccanismi informali che in ufficio avvengono quasi senza essere progettati. Un neoassunto impara osservando come un collega gestisce una riunione, come risponde a un cliente, come formula una richiesta, come corregge un errore, come distingue un’urgenza reale da una pressione momentanea. Impara anche attraverso domande apparentemente banali, micro-conversazioni, chiarimenti laterali e momenti di affiancamento non sempre codificati. In un contesto remoto, tutto questo può ancora accadere, ma difficilmente accade per inerzia.
L’articolo del Wall Street Journal racconta anche esperienze personali di giovani lavoratori che, pur apprezzando alcuni aspetti della flessibilità, descrivono una sensazione di isolamento professionale e sociale. È significativo che venga citato anche un sondaggio Gallup secondo cui meno di un quarto dei lavoratori della Gen Z vorrebbe un ambiente completamente remoto, una quota inferiore rispetto a quella delle generazioni più adulte. Il dato contraddice una narrazione semplicistica molto diffusa, secondo cui i più giovani sarebbero naturalmente orientati al lavoro interamente da remoto, mentre i più anziani sarebbero i difensori dell’ufficio tradizionale.
In realtà, la situazione è più articolata. I lavoratori senior hanno spesso già costruito capitale professionale, relazioni, reputazione, metodo di lavoro e capacità di leggere le dinamiche aziendali anche a distanza. Possono quindi trarre grande beneficio dall’autonomia e dalla concentrazione offerte dal lavoro remoto. I giovani, invece, hanno spesso bisogno di contesto, feedback, esposizione, confronto e riconoscimento. La flessibilità resta importante, ma non sostituisce automaticamente la formazione.
Questo non significa che la soluzione sia il ritorno generalizzato all’ufficio cinque giorni alla settimana. Sarebbe una conclusione troppo rapida e probabilmente inefficace. Molti ambienti d’ufficio, infatti, non sono affatto luoghi di apprendimento intenzionale: spesso sono semplicemente spazi fisici in cui le persone continuano a comunicare via chat, partecipano a riunioni online pur essendo nello stesso edificio, o svolgono attività individuali che potrebbero essere fatte altrove con maggiore concentrazione. L’ufficio non produce mentoring solo perché esiste. La presenza fisica può favorire apprendimento, relazione e integrazione, ma solo se viene utilizzata con uno scopo.
Il vero tema, dunque, è la progettazione del lavoro ibrido. Per i profili junior, le aziende dovrebbero distinguere con maggiore precisione tra attività che richiedono concentrazione individuale, attività che richiedono coordinamento operativo e attività che hanno una funzione formativa o relazionale. Le giornate in presenza dovrebbero essere pensate per affiancamento, feedback, revisione del lavoro, osservazione, confronto con colleghi senior, costruzione del rapporto con il team e comprensione della cultura aziendale. Al contrario, imporre la presenza per svolgere compiti individuali davanti a un computer rischia di trasformare l’ufficio in una risposta simbolica, più che organizzativa.
Allo stesso modo, il lavoro remoto per i giovani non può essere lasciato alla buona volontà del singolo manager. Servono onboarding strutturati, momenti di check-in regolari, obiettivi chiari, canali di supporto espliciti, occasioni di shadowing, sistemi di feedback frequenti e una cultura in cui chiedere chiarimenti non venga percepito come segno di debolezza. Il junior working da remoto funziona quando l’organizzazione rende visibile ciò che in ufficio era spesso implicito. Diversamente, il rischio è che il giovane lavoratore riceva compiti, produca output e rimanga però escluso dal processo attraverso cui si impara davvero a lavorare.
Il Wall Street Journal ha quindi il merito di riportare il dibattito su un punto essenziale: la flessibilità non è una politica del lavoro completa se non viene accompagnata da formazione, fiducia, responsabilità e infrastrutture manageriali adeguate. Lo smart working non dovrebbe essere considerato né un premio individuale né una concessione emergenziale, ma un modello organizzativo che richiede capacità di gestione superiori, non inferiori, rispetto al lavoro tradizionale.
Per le aziende, questo implica una scelta chiara. Se si vogliono continuare ad assumere giovani talenti, non basta chiedersi quanti giorni debbano passare in ufficio. Bisogna chiedersi cosa devono imparare, da chi, in che tempi, con quali strumenti, attraverso quali esperienze e con quale livello di accompagnamento. La presenza può essere una parte della risposta, ma non può essere l’unica. La distanza può essere sostenibile, ma non può diventare abbandono.
Il futuro del lavoro non sarà deciso da una contrapposizione sterile tra ufficio e remoto. Sarà deciso dalla capacità delle organizzazioni di costruire ambienti in cui l’autonomia non significhi isolamento e la presenza non significhi controllo. Per i giovani lavoratori, questa distinzione è decisiva. Per le imprese, lo è ancora di più, perché senza una nuova generazione formata, integrata e motivata, la produttività di oggi rischia di essere ottenuta al prezzo della competitività di domani.
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