L’intelligenza artificiale entra nei processi, alleggerisce alcune attività e ne modifica altre. La domanda che dovrebbe precedere la corsa agli strumenti è però organizzativa: quale lavoro vogliamo costruire con il tempo e le capacità che diventano disponibili? Se la risposta si riduce a produrre più velocemente le stesse cose, l’innovazione può fermarsi al livello delle singole mansioni, mentre ruoli, responsabilità e criteri di valutazione rimangono sostanzialmente quelli di prima.
Il 7 ottobre SAP ha pubblicato una sintesi delle ricerche del suo Future of Work Research Lab. Il programma combina fonti documentali e indagini che coinvolgono 2.718 dipendenti, 500 dirigenti di vertice e 60 responsabili HR, oltre a fondatori di aziende nate attorno all’AI. Una ricerca collegata sul ridisegno del lavoro rileva che l’88% dei dipendenti segnala cambiamenti dovuti all’AI; il 72% dei dirigenti sostiene che molte trasformazioni dichiarate consistano soprattutto nell’automatizzare più rapidamente lavori esistenti. Sono evidenze presentate da un fornitore di tecnologia HR, da leggere con la metodologia e il contesto delle singole indagini.
Per chi si occupa di persone, il tema è molto concreto. Se una mansione richiede meno tempo, occorre decidere come utilizzare quella capacità: ridurre un arretrato, migliorare il servizio, sviluppare competenze o aumentare il numero delle richieste. Sono scelte differenti, che producono esperienze di lavoro differenti. Lasciarle implicite significa affidare ai singoli e ai loro responsabili una trasformazione che dovrebbe invece avere obiettivi condivisi e comprensibili.
Un primo esercizio utile consiste nel descrivere il processo prima di acquistare un altro strumento. Quali attività generano valore, quali sono ripetitive, quali richiedono giudizio e chi controlla il risultato? A quel punto si può sperimentare su un perimetro definito, osservando tempi, qualità, errori e carico di lavoro. Il risparmio dichiarato da chi usa il software non basta: serve capire se il processo complessivo migliora e dove si spostano verifiche e responsabilità.
Anche la valutazione delle persone va ripensata con attenzione. Premiare soltanto la quantità prodotta rischia di rendere invisibili il controllo, la relazione con il cliente e il lavoro necessario a correggere un risultato plausibile ma sbagliato. La formazione, inoltre, dovrebbe riguardare l’intero flusso: scegliere quando utilizzare l’AI, riconoscere i limiti dell’output e sapere a chi rivolgersi. Un corso sul comando perfetto non sostituisce queste decisioni.
Il contributo della funzione HR sta qui: rendere esplicita la relazione fra tecnologia, qualità del lavoro e valore per l’organizzazione. Può aiutare a definire ruoli, raccogliere l’esperienza di chi sperimenta e concordare criteri di verifica. L’AI rende possibile cambiare alcune attività; la direzione di quel cambiamento resta una scelta aziendale. Il futuro del lavoro prende forma anche nelle decisioni meno spettacolari, come stabilire che cosa succede alle ore risparmiate e chi ne beneficia.
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