Ringraziamo bunq per aver condiviso con noi in anteprima il suo nuovo report globale: i dati mostrano che il lavoro internazionale migliora benessere, equilibrio e sicurezza finanziaria, ma impone alle aziende una nuova responsabilità organizzativa.
Per molto tempo il lavoro da remoto è stato raccontato come una questione quasi tecnica: strumenti digitali, piattaforme collaborative, policy aziendali, giorni in ufficio e giorni fuori ufficio. Poi è arrivata la fase più emotiva, quella del “work from anywhere”, spesso descritta come una liberazione definitiva dal vincolo geografico. Oggi, però, siamo entrati in una terza fase, più matura e molto più interessante per chi si occupa di persone, organizzazione e futuro del lavoro.
Il punto non è più soltanto se una persona possa lavorare da remoto. Il punto è che cosa succede quando il lavoro da remoto diventa una scelta di vita internazionale, quando il dipendente, il collaboratore o il professionista non si limita a lavorare da casa, ma ridefinisce il concetto stesso di casa, appartenenza, equilibrio, carriera, salute mentale, sicurezza economica e relazione con l’azienda.
È proprio questa la prospettiva più utile che emerge dal Global Living Report 2026 di bunq, che ringraziamo per aver condiviso con noi in anteprima. La ricerca, condotta su 7.100 persone che si identificano come digital nomad o individui che vivono e lavorano a livello internazionale, non si limita a misurare il fascino della mobilità, ma analizza in modo articolato le ricadute su work-life balance, salute mentale, stabilità finanziaria, burocrazia, sanità, relazioni e modelli di lavoro.
Il dato più immediato è positivo: il 53% degli intervistati dichiara di avere un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata da quando ha adottato uno stile di vita internazionale, mentre il 40% non registra cambiamenti e solo il 7% segnala un peggioramento. Questo significa che, per la grande maggioranza delle persone, la mobilità internazionale non sembra distruggere l’equilibrio, ma anzi può contribuire a migliorarlo o almeno a mantenerlo.
Per le direzioni HR questo è un dato importante, perché conferma una cosa che molte organizzazioni stanno già osservando: la flessibilità non è più soltanto un benefit, ma una componente strutturale dell’esperienza lavorativa. Se gestita bene, può aumentare la qualità della vita percepita, rafforzare la retention e permettere alle persone di costruire una relazione meno conflittuale con il lavoro. Se gestita male, invece, può trasformarsi in isolamento, disallineamento, complessità amministrativa e rischio organizzativo.
La differenza sta nella progettazione. Il lavoro internazionale non può essere lasciato alla sola iniziativa individuale, soprattutto quando coinvolge dipendenti, team distribuiti, fiscalità, compliance, sicurezza informatica, assicurazioni, diritto del lavoro, salute mentale e gestione dei fusi orari. L’immagine romantica del professionista che si collega da una terrazza assolata nasconde spesso una domanda molto più concreta: chi si occupa del sistema che rende sostenibile quella scelta?
Il report mostra che il 44% dei digital nomad intervistati ha mantenuto il proprio lavoro esistente, mentre il 26% ha trovato un nuovo impiego compatibile con le proprie esigenze internazionali. Una quota significativa, poco più di un quinto, lavora invece in autonomia come freelance, contractor o imprenditore. Questo significa che la mobilità globale non riguarda più soltanto i lavoratori indipendenti, ma entra pienamente nel campo della gestione aziendale del talento.
Per le aziende, il messaggio è chiaro: se le persone migliori possono vivere e lavorare altrove, la capacità di supportare questa flessibilità diventa un elemento competitivo. Non necessariamente tutte le imprese devono consentire il lavoro da qualsiasi Paese, in qualsiasi momento e senza limiti. Sarebbe ingenuo e, in molti casi, rischioso. Ma ignorare la domanda di mobilità significa esporsi a un problema di attrattività, soprattutto verso profili qualificati, internazionali e digitali.
C’è poi il tema dei confini del lavoro. Il 33% degli intervistati indica la gestione dei fusi orari come una delle principali difficoltà. Questo dato dovrebbe interessare molto le aziende, perché dimostra che la flessibilità geografica non elimina automaticamente lo stress operativo. Anzi, può crearne di nuovo. Lavorare da un altro Paese può migliorare la qualità della vita, ma se una persona è costretta a vivere costantemente in funzione del fuso orario aziendale, il rischio è che il lavoro da ovunque diventi un lavoro da sempre.
È qui che entra in gioco la maturità organizzativa. Le aziende che vogliono davvero supportare il lavoro distribuito devono imparare a progettare processi asincroni, ridurre la dipendenza dalle riunioni, chiarire le aspettative, definire finestre di reperibilità ragionevoli e misurare il lavoro più sui risultati che sulla presenza digitale. La mobilità internazionale funziona quando l’organizzazione smette di trasferire online le rigidità dell’ufficio e inizia a ripensare il modo in cui lavoro, collaborazione e responsabilità vengono strutturati.
Il report di bunq è interessante anche perché non edulcora il lato emotivo. Il 41% degli intervistati dichiara di aver avuto difficoltà legate alla salute mentale vivendo all’estero, con una crescita rispetto all’anno precedente. Questo dato convive con il fatto che il 61% dichiari di sentirsi più felice grazie allo stile di vita internazionale. Non è una contraddizione: è la realtà complessa del benessere moderno. Una persona può essere più felice della propria scelta di vita e, allo stesso tempo, attraversare momenti di stress, solitudine, disorientamento o fatica emotiva.
Per l’HR questo è un passaggio decisivo. Le politiche di benessere non possono essere pensate solo per lavoratori che vivono vicino alla sede, condividono lo stesso contesto sociale e accedono agli stessi servizi. Un dipendente internazionale può avere bisogni diversi: supporto psicologico accessibile da remoto, attenzione ai fusi orari, strumenti per prevenire l’isolamento, momenti di connessione intenzionale con il team, informazioni chiare su coperture sanitarie e canali di supporto.
Il tema delle relazioni conferma questa ambivalenza. Da un lato, il 35% degli intervistati ha perso eventi personali importanti come compleanni, matrimoni o funerali a causa della distanza. Dall’altro, il 51% afferma che vivere e lavorare a livello internazionale ha avuto un impatto positivo sulle amicizie. Questo significa che la mobilità non produce automaticamente isolamento, ma richiede nuove forme di comunità. Anche qui, le aziende possono fare la differenza, soprattutto nei team internazionali, creando appartenenza non attraverso la presenza fisica obbligatoria, ma attraverso rituali, linguaggi, obiettivi condivisi e cultura organizzativa reale.
La dimensione economica rafforza ulteriormente il quadro. Il 56% degli intervistati si sente più finanziariamente sicuro, ma il 21% si sente meno sicuro e il 79% è stato colto di sorpresa da costi imprevisti, tra cui tasse locali, spese mediche, commissioni bancarie, costi abitativi, roaming e pratiche legate ai visti. Questo dato è molto utile per le aziende perché mostra che la mobilità internazionale non è solo libertà: è anche educazione finanziaria, accompagnamento amministrativo e chiarezza preventiva.
Non a caso, il 28% degli intervistati dichiara che il proprio datore di lavoro gestisce tutti gli aspetti della mobilità globale. Questo è uno dei dati più importanti del report per il mondo HR. Significa che l’azienda non è più solo il soggetto che autorizza o nega il lavoro da remoto internazionale, ma può diventare un abilitatore della mobilità. In altre parole, la global mobility non riguarda più soltanto gli expatriate tradizionali, i manager trasferiti con pacchetti costosi e contratti complessi. Riguarda sempre più anche professionisti mobili, knowledge worker, talenti digitali e team ibridi.
Anche la sanità entra nel perimetro organizzativo. Il 37% degli intervistati ha trovato l’assistenza sanitaria all’estero migliore rispetto a quella del Paese d’origine, il 36% la considera equivalente e il 26% preferisce il sistema sanitario di casa. Sono percezioni molto diverse tra Paesi, ma dimostrano che la salute resta una variabile centrale nella scelta di vivere e lavorare altrove. Per un’azienda, questo significa che assicurazioni, coperture, informazioni sanitarie e accesso ai servizi non sono dettagli secondari, ma parte della employee experience internazionale.
La conclusione è che il lavoro internazionale non può essere trattato come una concessione occasionale. È una nuova dimensione del rapporto tra persona e organizzazione. Porta benefici reali: più equilibrio, maggiore felicità, senso di libertà, reti professionali più ampie e, spesso, maggiore sicurezza finanziaria. Ma richiede governance. Richiede policy chiare. Richiede competenze HR, legali, fiscali e manageriali. Richiede una cultura del lavoro basata sulla fiducia, non sull’improvvisazione.
Il vero rischio, per le aziende, non è concedere troppa flessibilità. Il rischio è concederla senza struttura. Il vero vantaggio competitivo, invece, sarà costruire modelli capaci di dare libertà senza abbandonare le persone alla complessità.
Il lavoro da ovunque non è più uno slogan. È una responsabilità organizzativa.
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