Quando uno studio come Ubisoft decide di riportare tutti in ufficio cinque giorni su cinque, nel pieno di un piano di ristrutturazione che punta a recuperare 200 milioni di euro, la discussione non riguarda solo la logistica. Riguarda la cultura organizzativa.
La protesta dei dipendenti di Ubisoft Milan, sostenuta dalla Fiom Cgil, nasce formalmente dalla revoca dello smart working, ma il perimetro è più ampio: fiducia, coerenza, sostenibilità delle scelte manageriali. E soprattutto metodo.
Dal 2020 in poi, il lavoro agile non è stato un benefit, ma un acceleratore organizzativo. In molte aziende tech e creative ha dimostrato di poter convivere con risultati solidi, rispetto delle milestone e prodotti di qualità. Non a caso, anche in modalità ibrida sono stati sviluppati titoli di successo. Il punto, dunque, non è se il remoto funzioni “in assoluto”, ma se funzioni in quello specifico contesto, con quei team e quegli obiettivi.
La dirigenza sostiene che la presenza rafforzi collaborazione, creatività, scambio informale. È un argomento legittimo. L’innovazione nasce spesso dall’interazione spontanea. Tuttavia, nei team globali – che lavorano tra Milano, Parigi, Montreal e Singapore – gran parte delle interazioni avviene già su piattaforme digitali. Se le riunioni restano su Teams, obbligare la presenza fisica non trasforma automaticamente la qualità della collaborazione.
Dal lato dei lavoratori emergono due elementi chiave. Il primo è organizzativo: l’equilibrio costruito negli ultimi anni – tra tempi di vita, spostamenti, gestione familiare – viene improvvisamente rimesso in discussione. Il secondo è economico: in città come Milano, dove il costo della vita cresce più rapidamente dei salari medi del settore, la flessibilità è diventata una componente indiretta della retribuzione complessiva.
Come HR manager, il nodo non è scegliere una bandiera. È evitare decisioni unilaterali che rischiano di apparire punitive o, peggio, strumentali. Quando una scelta organizzativa coincide con un piano di riduzione dei costi e con timori di esuberi, la percezione può diventare quella di un “soft layoff”: rendere meno sostenibile il contesto per favorire dimissioni spontanee. Anche solo il sospetto, in termini di employer branding, è un danno.
Il lavoro agile non è un diritto assoluto, ma nemmeno una concessione revocabile senza un confronto strutturato. È uno strumento. E come ogni strumento, va progettato, misurato, corretto. Le organizzazioni mature definiscono KPI chiari su produttività, qualità, engagement, retention. Se il modello ibrido non funziona, lo si dimostra con dati, non con slogan.
Il rischio, oggi, è polarizzare il dibattito tra nostalgici dell’ufficio e difensori ideologici del remoto. La vera questione è la leadership. In mercati creativi e tecnologici sempre più competitivi, trattenere talenti significa offrire autonomia, chiarezza e coerenza. La presenza fisica può essere un valore. Ma lo diventa solo se inserita in un progetto condiviso, non in una comunicazione calata dall’alto.
Lo slogan apparso al presidio – “No Devs, No Games” – ricorda una verità semplice: senza persone motivate, non c’è prodotto che tenga. Lo smart working non è un gioco. E nemmeno la fiducia organizzativa lo è.
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