Solo il 3,4% dei manager diventa completamente irraggiungibile durante le ferie. Il problema non è il lavoro da remoto, ma una cultura organizzativa che confonde flessibilità e disponibilità permanente.
Quando si parla dei rischi dello smart working, una delle accuse più frequenti è che abbia cancellato il confine tra lavoro e vita privata.
È vero solo in parte.
Il lavoro da remoto ha reso più visibile e più facile l’invasione del tempo personale, ma non ha inventato la cultura della reperibilità. Manager chiamati durante le ferie, email serali e decisioni attese nel fine settimana esistevano molto prima di Zoom e Teams.
La differenza è che oggi il lavoro può raggiungerci con maggiore facilità. Ma se lo fa continuamente, la responsabilità non è del luogo da cui lavoriamo. È del modo in cui il lavoro è stato organizzato.
Un manager su due stacca? Non esattamente
La ricerca AstraRicerche per Manageritalia, indica che durante le vacanze il 53% dei manager sarà disconnesso o reperibile esclusivamente in caso di emergenza.
Presentato così, il dato potrebbe suggerire che oltre metà dei dirigenti sia ormai pronta a spegnere il telefono. La realtà è più sfumata:
- il 49,6% rimarrà raggiungibile per reali emergenze;
- soltanto il 3,4% sarà completamente disconnesso;
- il 44,8% resterà regolarmente reperibile;
- il 2,2% continuerà a operare come se stesse lavorando.
La prima domanda, dunque, non è quanti abbiano lo smartphone acceso. È che cosa venga considerato un’emergenza.
Se tutto è urgente, la reperibilità per emergenze coincide semplicemente con la normale attività lavorativa trasferita sotto l’ombrellone.
Flessibilità non significa disponibilità infinita
Lo smart working dovrebbe permettere di organizzare la prestazione con maggiore autonomia rispetto a luogo e orario. Ma autonomia non significa assenza di confini.
Quando un lavoratore può teoricamente gestire il proprio tempo, ma è tenuto a controllare continuamente notifiche, email e chat, non siamo davanti a un lavoro realmente agile. Siamo davanti a una forma di presenzialismo digitale.
La persona non deve più dimostrare di essere seduta alla scrivania. Deve dimostrare di essere sempre raggiungibile.
È un modello particolarmente insidioso perché non appare necessariamente come un ordine. Può manifestarsi attraverso comportamenti informali:
- il capo che scrive la sera;
- il collega che risponde immediatamente durante le ferie;
- la riunione fissata fuori dalle fasce concordate;
- la promozione di chi è sempre online;
- il timore di sembrare poco coinvolti non rispondendo.
La disponibilità diventa così un segnale di appartenenza e la disconnessione viene percepita come una mancanza di responsabilità.
Che cosa prevede la legge italiana
Nel lavoro agile italiano la disconnessione non è soltanto un principio astratto. L’articolo 19 della legge 81 del 2017 stabilisce che l’accordo individuale debba individuare i tempi di riposo e le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione dalle strumentazioni di lavoro.
Questo non significa che esista già una disciplina generale, uniforme e dettagliata applicabile nello stesso modo a ogni lavoratore e a ogni settore.
A livello europeo, il Parlamento ha chiesto fin dal 2021 un intervento specifico. La Commissione ha successivamente avviato consultazioni sul diritto alla disconnessione e sul telelavoro equo; al 30 luglio 2026 il tema resta inserito nel più ampio percorso europeo sulla qualità del lavoro e non è ancora regolato da una direttiva generale autonoma in vigore in tutta l’Unione.
Le aziende, però, non devono attendere una nuova direttiva per definire regole comprensibili.
Il paradosso italiano delle ferie
Il problema non riguarda soltanto chi lavora da remoto.
Nel 2026, secondo SD Worx, appena il 44,5% dei lavoratori italiani è riuscito a consumare tutte le ferie maturate. Il 44% non si sente libero di assentarsi senza appesantire il lavoro dei colleghi o creare difficoltà all’organizzazione.
Questo dato ridimensiona la tesi secondo cui la mancata disconnessione sarebbe soprattutto una debolezza individuale.
Molti lavoratori non controllano le email perché incapaci di separarsi dal telefono. Lo fanno perché sanno che:
- nessuno li sostituirà;
- le attività continueranno ad accumularsi;
- al rientro troveranno un carico ingestibile;
- una decisione può essere presa soltanto da loro;
- l’azienda considera normale contattarli.
La disconnessione è quindi una possibilità organizzativa prima ancora che una capacità personale.
La tecnologia può proteggere il riposo oppure distruggerlo
Gli stessi strumenti digitali che rendono possibile lavorare ovunque possono essere utilizzati per limitare l’invasione del tempo privato.
Tra le misure adottate da alcune imprese europee ci sono l’invio differito delle email, il blocco delle notifiche fuori orario, la sospensione della consegna dei messaggi durante le ferie e, in alcuni casi, la cancellazione automatica delle email ricevute mentre il destinatario è assente.
Eurofound avverte però che gli strumenti tecnici non bastano. Una policy formale produce pochi risultati se non è accompagnata da formazione, responsabilità manageriale e un cambiamento nelle aspettative quotidiane.
Bloccare il server alle 19 può essere inutile se alle 18.55 vengono assegnate attività da completare per la mattina successiva.
Cinque regole per uno smart working realmente disconnettibile
1. Stabilire tempi di risposta, non soltanto orari di presenza
Ogni canale dovrebbe avere un’aspettativa chiara. Una chat può richiedere una risposta entro alcune ore, un’email entro il giorno successivo e una telefonata soltanto in circostanze eccezionali.
2. Creare un solo canale per le vere emergenze
Chi è in ferie non dovrebbe controllare continuamente quattro applicazioni per paura di perdere una comunicazione importante. Una reale emergenza deve avere un canale dedicato e criteri definiti.
3. Lavorare in modo asincrono per impostazione predefinita
Inviare un messaggio non dovrebbe significare richiedere una risposta immediata. L’asincronia permette di rispettare orari, fusi, concentrazione e periodi di riposo.
4. Preparare deleghe reali
Indicare nell’out of office il nome di un collega non basta se quel collega non dispone delle informazioni o dell’autorità necessarie per decidere.
5. Chiedere ai manager di dare l’esempio
Una cultura della disconnessione non nasce da un webinar sul benessere. Nasce quando chi guida l’organizzazione evita di premiare la reperibilità continua e rispetta in prima persona i confini concordati.
La libertà di luogo senza libertà di tempo non è smart working
Lo smart working non può essere valutato soltanto contando quanti giorni una persona trascorre in ufficio.
Un lavoratore può essere perfettamente autonomo da casa oppure costantemente sorvegliato. Può lavorare in sede con confini chiari oppure essere contattato a qualsiasi ora. La geografia, da sola, non determina la qualità del lavoro.
La vera domanda è un’altra: una persona può smettere di lavorare senza temere conseguenze professionali, organizzative o reputazionali?
Se la risposta è no, riportarla in ufficio non risolverà il problema. Sposterà semplicemente la stessa cultura always-on dentro un edificio.
La disconnessione non è il contrario dello smart working. È una delle condizioni necessarie perché possa essere davvero smart.
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