I carichi familiari continuano a tenere fuori dal mercato del lavoro una quota molto elevata di giovani donne. Il lavoro agile può favorirne il rientro, ma non deve diventare un sostituto dei servizi di cura o un nuovo fattore di invisibilità professionale.
Il numero complessivo dei giovani che non lavorano, non studiano e non seguono percorsi di formazione sta diminuendo, ma la lettura del dato aggregato rischia di nascondere una disuguaglianza che diventa più evidente proprio negli anni in cui si consolidano le carriere e si formano le famiglie. Nel secondo trimestre del 2025, in Italia, i NEET tra i 15 e i 34 anni erano circa 1,748 milioni, 251mila in meno rispetto allo stesso periodo del 2024. Il tasso era sceso dal 16,7% al 14,5%, ma tra le donne restava al 18,1%, contro l’11,2% degli uomini. Tra i 25 e i 29 anni la distanza raggiungeva quasi dieci punti, con il 23,9% delle donne in condizione di NEET contro il 14% degli uomini; tra i 30 e i 34 anni diventava ancora più netta, con un tasso femminile del 29% e uno maschile del 12,5%.
Questa progressione legata all’età aiuta a comprendere perché sia improprio trattare tutti i NEET come un gruppo indistinto di giovani scoraggiati, poco qualificati o scarsamente motivati. La definizione comprende sia chi sta cercando un’occupazione sia chi non è immediatamente disponibile a lavorare, per ragioni che possono essere molto diverse. Nel caso delle donne, il fattore che emerge con maggiore forza è quello familiare: secondo l’aggiornamento dell’Osservatorio Dedalo della Fondazione Gi Group, il 27% delle donne NEET si trova in questa condizione per responsabilità familiari, contro appena il 3% degli uomini; un altro 13% indica una responsabilità di cura considerata una scelta, mentre il 4% è condizionato dal costo o dall’indisponibilità dei servizi. Sommando queste categorie, il peso complessivo delle ragioni familiari e di cura arriva al 44% tra le donne.
Non è soltanto un problema di accesso al lavoro
Lo squilibrio non si manifesta esclusivamente prima dell’assunzione. Continua anche dopo l’ingresso in azienda e diventa particolarmente visibile nel momento della genitorialità. Nel 2025 l’Ispettorato nazionale del lavoro ha convalidato 59.770 dimissioni o risoluzioni consensuali riguardanti lavoratrici madri e lavoratori padri con figli piccoli. Il 68% dei provvedimenti riguardava donne. Tra le motivazioni indicate dalle lavoratrici, il 46,4% era collegato all’assenza o all’inadeguatezza dei servizi e il 32,6% all’organizzazione del lavoro, per un’incidenza complessiva del 79%. Poiché ciascuna persona può indicare più di una causa, non si tratta di una ripartizione delle lavoratrici, ma il dato mostra con chiarezza dove si concentra la pressione che conduce all’uscita.
La questione, dunque, non può essere risolta invitando genericamente le donne a “rimettersi in gioco”, aggiornare il curriculum o acquisire maggiore fiducia. In molti casi la disponibilità a lavorare si scontra con orari incompatibili con quelli scolastici, turnazioni comunicate con scarso anticipo, lunghi spostamenti, carenza di asili nido, assenza di reti familiari e modelli organizzativi che continuano a considerare la presenza fisica prolungata come un indicatore di affidabilità.
Il divario italiano è più ampio di quello riscontrato mediamente nell’Unione europea. Nel terzo trimestre del 2024 la distanza tra il tasso di occupazione maschile e quello femminile era di 17,4 punti percentuali, quasi il doppio dei 9,1 punti della media europea. Le differenze territoriali sono altrettanto rilevanti: nel secondo trimestre dello stesso anno lavorava il 62,4% delle donne residenti al Nord, contro il 36,9% di quelle del Mezzogiorno.
Dove può intervenire il lavoro agile
In questo quadro, smart working, lavoro ibrido e flessibilità oraria possono rappresentare strumenti di inclusione molto più importanti di quanto suggerisca il solo dibattito sul numero di giornate trascorse in ufficio. Ridurre il pendolarismo, rendere gestibili gli orari di ingresso e uscita, consentire di lavorare per obiettivi e ampliare geograficamente il bacino di recruiting può permettere a persone altrimenti escluse di candidarsi, rientrare dopo una pausa o mantenere un rapporto di lavoro.
Il lavoro da remoto è già utilizzato più frequentemente dalle donne. Secondo il Censimento permanente Istat, nel 2023 aveva lavorato da casa almeno qualche giorno il 15,2% delle occupate, contro il 12,7% degli uomini. La possibilità resta però fortemente legata al titolo di studio, alla professione e al settore: tra i laureati la quota raggiungeva il 29%, mentre informazione, comunicazione, finanza e assicurazioni presentavano livelli molto superiori alla media. Lo smart working, pertanto, non può diventare l’unica risposta, perché lascerebbe fuori proprio molte delle lavoratrici con qualifiche più basse o impiegate in attività operative, commerciali, assistenziali e produttive.
Anche la diffusione organizzativa rimane disomogenea. Nel 2025, secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, lavoravano almeno parzialmente da remoto circa 3,575 milioni di persone. Nelle grandi imprese il modello era ormai quasi generalizzato, mentre nelle PMI la quota dei lavoratori da remoto era scesa e rappresentava circa l’8% della forza lavoro. Soltanto il 45% delle PMI aveva iniziative di smart working, spesso gestite informalmente attraverso accordi diretti con il responsabile.
È proprio questa informalità a creare una possibile discriminazione. La flessibilità concessa come favore personale dipende dal rapporto con il capo, può essere revocata, difficilmente diventa un diritto organizzativo e tende a essere richiesta soprattutto da chi ha responsabilità familiari. Il risultato può essere la formazione di due percorsi paralleli: chi è sempre visibile in sede viene considerato disponibile, ambizioso e pronto a crescere; chi utilizza il lavoro agile viene percepito come meno coinvolto e progressivamente escluso dai progetti, dalla formazione e dalle opportunità di carriera.
Eurofound sottolinea questa ambivalenza: la flessibilità può sostenere il rientro dopo la maternità e migliorare la partecipazione femminile, ma, quando rimane selettiva e non viene accompagnata da pratiche eque, le lavoratrici da remoto rischiano di diventare meno visibili e di vedere rallentare la propria progressione professionale.
Lo smart working non è un servizio di babysitting
Il rischio più evidente è trasformare il lavoro da casa nel sistema attraverso il quale una persona dovrebbe contemporaneamente svolgere una prestazione professionale e sostituire servizi di cura mancanti. Lavorare da remoto può eliminare due ore di spostamenti, rendere più semplice accompagnare un figlio a scuola o gestire un imprevisto, ma non permette di partecipare a una riunione, completare un’analisi o rispondere a un cliente mentre si assiste stabilmente un bambino piccolo o una persona non autosufficiente.
Quando il confine non viene chiarito, la flessibilità può addirittura aumentare il carico femminile. Eurofound ha rilevato che le disuguaglianze nella distribuzione del lavoro domestico tendono a riprodursi anche nel lavoro da remoto e che le madri con figli piccoli possono sperimentare un conflitto particolarmente forte tra attività professionale e responsabilità non retribuite.
La risposta non è quindi eliminare lo smart working, ma progettare un sistema nel quale la flessibilità non sia sinonimo di disponibilità illimitata, isolamento o rinuncia alla carriera.
Che cosa possono fare HR e PMI
La prima scelta consiste nel mappare le attività, non le persone. Un ruolo non è necessariamente interamente remoto o interamente in presenza: alcune mansioni richiedono la sede, altre possono essere svolte a distanza, altre ancora possono essere organizzate con orari differenti. Analizzare concretamente processi, risultati attesi, vincoli e interdipendenze permette di costruire soluzioni più ampie del semplice “due giorni da casa”.
Occorre poi introdurre percorsi di rientro strutturati. Dopo una pausa di uno, due o più anni, una lavoratrice può avere bisogno di aggiornamento digitale, affiancamento e ricostruzione delle relazioni professionali, non di essere ricollocata automaticamente in una posizione inferiore. Programmi di returnship, formazione mirata, tutoraggio e obiettivi graduali possono ridurre il rischio che la distanza dal mercato si trasformi in esclusione permanente.
La flessibilità deve essere accompagnata da prevedibilità. Per molte persone con carichi familiari, conoscere con anticipo turni, riunioni e giornate di presenza è persino più importante della possibilità di lavorare da casa. Finestre comuni per le riunioni, limiti alle convocazioni serali, diritto alla disconnessione e possibilità di modificare ingresso e uscita possono rendere accessibili anche mansioni che non sono remotizzabili.
Va inoltre controllata la parità di trattamento. Retribuzioni, valutazioni, formazione, incarichi e promozioni dovrebbero essere analizzati distinguendo tra personale prevalentemente in presenza, ibrido e remoto. Se chi utilizza maggiormente la flessibilità riceve meno opportunità, il modello non sta includendo: sta soltanto spostando l’esclusione dall’esterno all’interno dell’organizzazione.
Infine, la flessibilità deve essere realmente disponibile anche per gli uomini. Se smart working, permessi e adattamenti orari vengono presentati come strumenti destinati alle madri, l’impresa consolida implicitamente l’idea che la cura sia una responsabilità femminile. Un sistema utilizzato da entrambi i genitori riduce lo stigma professionale e contribuisce a riequilibrare il lavoro familiare.
Da misura individuale a strategia del lavoro
Il lavoro agile non può sostituire asili, servizi territoriali, congedi adeguati e una migliore distribuzione delle responsabilità familiari. Può però impedire che una difficoltà temporanea diventi un’uscita definitiva dal mercato. Per le imprese significa ampliare il bacino delle competenze, trattenere persone già formate e costruire un’organizzazione capace di adattarsi a una forza lavoro più piccola, più anziana e più diversificata.
Il punto, quindi, non è consentire alle donne di restare a casa per occuparsi della famiglia mentre lavorano. È progettare un lavoro che non costringa una persona a scegliere tra la propria professionalità e una responsabilità di cura. Solo in questo modo lo smart working può diventare un ponte verso l’occupazione, anziché un parcheggio laterale dal quale diventa sempre più difficile rientrare.
Fonti dell’articolo
Fondazione Gi Group, Osservatorio Dedalo, aggiornamento sui NEET nel secondo trimestre 2025; Ispettorato nazionale del lavoro, relazione sulle convalide di dimissioni e risoluzioni consensuali 2025; Istat e CNEL, Il lavoro delle donne tra ostacoli e opportunità; Istat, Smart working: da necessità a nuovo stile di vita; Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano; Eurofound, studi sul telelavoro, il lavoro ibrido e la parità di genere.
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