Da qualche giorno circola con insistenza una storia molto efficace: IKEA avrebbe affidato il servizio clienti a un chatbot e trasformato 8.500 operatori in interior designer, ottenendo 1,3 miliardi di euro di nuovi ricavi. La sostanza è interessante, ma i fatti sono un po’ meno spettacolari — e probabilmente più utili per chi si occupa di organizzazione e risorse umane.
Dal 2021 Ingka Group, la società che gestisce la maggior parte dei negozi IKEA nel mondo, utilizza Billie, un assistente basato sull’intelligenza artificiale che risponde alle richieste più semplici: disponibilità dei prodotti, stato degli ordini, consegne, resi e informazioni di primo livello.
Tra il 2021 e il 2023 Billie ha gestito autonomamente circa il 47% delle conversazioni con i clienti, per un totale di 3,2 milioni di interazioni. Secondo i dati diffusi dall’azienda, il risparmio è stato vicino ai 13 milioni di euro.
IKEA avrebbe quindi potuto ridurre in modo consistente il numero di addetti al customer service. Ha invece accompagnato l’automazione con un programma di formazione che ha coinvolto 8.500 persone, spostandole progressivamente verso attività come la consulenza d’arredo a distanza, la vendita digitale e la gestione delle richieste più complesse.
Definirli tutti “interior designer” è però eccessivo. Le fonti parlano di nuove competenze commerciali e consulenziali, non di una conversione uniforme verso una singola professione. Il dato importante è un altro: una parte del lavoro ripetitivo è stata affidata alla tecnologia, mentre agli operatori sono state assegnate mansioni nelle quali contano esperienza, ascolto, capacità di vendita e comprensione del contesto.
Anche il dato degli 1,3 miliardi di euro richiede cautela. Nel 2022 le vendite realizzate attraverso i punti di contatto da remoto di Ingka hanno raggiunto quella cifra, pari al 3,3% delle vendite complessive. Non si tratta però di ricavi interamente nuovi, né è possibile attribuirli soltanto al chatbot o al programma di riqualificazione. Sono il risultato di una strategia più ampia, nella quale automazione, consulenza a distanza ed evoluzione del canale commerciale procedono insieme.
Per chi lavora nelle risorse umane, il caso IKEA è interessante soprattutto perché l’introduzione dell’AI non è stata trattata come un progetto separato dall’organizzazione. La tecnologia ha cambiato la distribuzione delle attività e, di conseguenza, il contenuto dei ruoli.
Il caso riguarda da vicino anche il lavoro remoto. La consulenza via telefono o video ha permesso di trasformare competenze già presenti nel customer service in un servizio vendibile senza il passaggio in negozio. Il remoto, in questo caso, non serve soltanto a svolgere altrove lo stesso lavoro, ma diventa parte di un nuovo modello commerciale.
Ciò non significa che IKEA abbia rinunciato per sempre ai tagli. Nel 2026 l’azienda ha annunciato riduzioni di personale in altre funzioni, legate alla riorganizzazione e alla pressione sui costi. Sarebbe quindi sbagliato presentarla come un modello privo di contraddizioni.
Resta però un’indicazione concreta: prima di usare l’AI per ridurre gli organici, conviene capire quali attività possono essere automatizzate e quali competenze, già presenti in azienda, possono essere impiegate meglio.
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