Dal febbraio 2027 la banca britannica aumenterà le presenze obbligatorie per oltre 30.000 lavoratori. Il sindacato protesta, l'azienda difende la collaborazione in presenza.
NatWest, uno dei principali gruppi bancari britannici, ha deciso di aumentare la presenza obbligatoria in ufficio per oltre 30.000 dipendenti, introducendo dal febbraio 2027 un requisito minimo di due giornate settimanali per chi oggi lavora prevalentemente da remoto. La decisione riguarda circa 13.500 lavoratori classificati come remote-first, attualmente tenuti a recarsi in sede soltanto due giorni al mese, e altri 17.300 dipendenti con un modello ibrido che prevede tre giornate ogni quindici giorni. Non cambieranno invece le regole per il personale già organizzato prevalentemente in presenza, come quello di filiale e altre funzioni operative. Una revisione importante, dunque, ma che mantiene per i lavoratori interessati la possibilità di svolgere la maggior parte della settimana fuori dall'ufficio.
La banca ha motivato la scelta con l'esigenza di favorire collaborazione, formazione, relazioni professionali e condivisione delle competenze. È una posizione ormai ricorrente tra i grandi gruppi internazionali, soprattutto nel settore finanziario, dove diversi operatori hanno progressivamente rivisto le politiche introdotte durante la pandemia. NatWest sostiene che il lavoro flessibile continuerà a rappresentare una componente importante della propria organizzazione e ha annunciato che i dipendenti avranno tempo per prepararsi al cambiamento. Sono inoltre previste valutazioni individuali per chi necessiti di maggiore flessibilità.
La reazione del sindacato Unite è stata particolarmente dura. Secondo l'organizzazione, la decisione penalizzerebbe soprattutto i lavoratori meno retribuiti, aumentando le spese per trasporti e assistenza familiare e complicando la situazione di chi convive con disabilità o responsabilità di cura. Ma la contestazione più significativa riguarda il metodo: Unite sostiene che la banca non abbia rispettato gli impegni di consultazione negoziati nell'ambito dell'accordo salariale del 2025. È un'accusa sindacale, non una violazione contrattuale già accertata, ma sposta il dibattito su un terreno molto più concreto rispetto alla consueta contrapposizione tra favorevoli e contrari allo smart working.
Il caso è interessante proprio perché mette in evidenza due questioni distinte. Da una parte esiste il diritto dell'impresa di organizzare le attività e di modificarne le modalità quando ritiene che ciò favorisca il raggiungimento degli obiettivi. Dall'altra esistono accordi, procedure e condizioni lavorative che non possono essere ignorati soltanto perché cambia l'orientamento del management. La flessibilità non dovrebbe trasformarsi automaticamente in un diritto assoluto a scegliere dove lavorare, ma neppure diventare una concessione modificabile senza considerare gli impegni assunti e le conseguenze per le persone.
C'è poi una questione di sostanza. Due giorni alla settimana in ufficio rappresentano ancora un modello di lavoro ibrido, non un ritorno generalizzato al passato. Definire questa scelta come la fine dello smart working rischia di confondere il dibattito. La presenza può certamente offrire benefici nella formazione dei dipendenti più giovani, nelle attività collaborative e nella costruzione delle relazioni professionali, ma non è automaticamente sinonimo di maggiore produttività. Se una persona viene richiamata in sede per trascorrere la giornata partecipando a videoconferenze individuali, il vantaggio organizzativo potrebbe essere modesto. Se invece la presenza viene utilizzata per attività che richiedono davvero interazione, confronto e trasferimento di competenze, la scelta può avere una giustificazione concreta.
La vicenda britannica si inserisce in un quadro nel quale le politiche aziendali stanno diventando sempre più differenziate. Alcune grandi imprese hanno scelto requisiti di presenza quasi totale, altre mantengono modelli ibridi strutturati, mentre Barclays ha recentemente dovuto concedere un periodo di transizione più lungo dopo le proteste dei dipendenti contro l'aumento delle giornate in ufficio. Non esiste, quindi, un'unica direzione né un modello universalmente applicabile. Le decisioni dipendono dal settore, dalle mansioni, dalla cultura organizzativa e dagli accordi esistenti.
Per NatWest, il vero banco di prova arriverà dopo l'introduzione delle nuove regole. Sarà necessario capire se la maggiore presenza produrrà miglioramenti misurabili nella collaborazione, nella formazione e nei risultati aziendali, oppure se genererà soprattutto costi e difficoltà per i dipendenti. Anche la capacità di trattenere i talenti e attrarre nuove professionalità sarà un indicatore importante.
La lezione che arriva dal Regno Unito riguarda anche le imprese italiane: il lavoro ibrido dovrebbe essere una scelta organizzativa consapevole, fondata sulle caratteristiche delle attività e su regole chiare, piuttosto che una bandiera ideologica. Le aziende devono poter cambiare, ma devono farlo correttamente. E i risultati di questi cambiamenti dovrebbero essere valutati sulla qualità del lavoro prodotto, non semplicemente sul numero di persone che ogni mattina attraversano l'ingresso di un ufficio.
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