L’intelligenza artificiale è già utilizzata dal 73% dei team ibridi, ma soltanto il 45% delle organizzazioni ritiene di colmare efficacemente il divario di competenze. La vera sfida non è scegliere tra persone e tecnologia, ma insegnare loro a lavorare insieme.
L’intelligenza artificiale è entrata definitivamente nel lavoro quotidiano. Produce testi, sintetizza documenti, analizza informazioni, automatizza attività e contribuisce alla gestione di processi che, fino a pochi anni fa, richiedevano esclusivamente l’intervento umano.
Eppure, proprio mentre aumenta la capacità delle macchine, le organizzazioni sembrano riscoprire il valore delle persone.
Secondo il report “IWG Human Skills Economy” di International Workplace Group, nove leader HR su dieci considerano la mancanza di capacità umane un rischio concreto per l’innovazione. Empatia, giudizio, creatività, collaborazione e leadership stanno diventando competenze decisive per trasformare l’intelligenza artificiale da semplice strumento tecnologico a leva di produttività.
Il lavoro ibrido può rappresentare uno degli ambienti più adatti per sviluppare questa collaborazione. Ma soltanto quando è progettato consapevolmente.
L’AI è diffusa, ma non sempre viene utilizzata bene
Il 73% dei team ibridi coinvolti nello studio utilizza strumenti come ChatGPT. Inoltre, l’82% delle aziende offre già programmi di formazione dedicati all’intelligenza artificiale.
Sono numeri che mostrano quanto rapidamente l’AI sia passata dalla sperimentazione all’impiego operativo.
La diffusione, però, non coincide necessariamente con la maturità. Meno della metà dei responsabili HR, il 45%, ritiene che la propria organizzazione stia colmando efficacemente il divario di competenze.
In molti casi i lavoratori hanno accesso agli strumenti, ma non dispongono ancora di criteri condivisi per scegliere quando utilizzarli, come controllarne i risultati, quali informazioni possano essere inserite e quali decisioni non debbano essere delegate.
Il vero problema non è quindi soltanto tecnologico. È organizzativo.
L’intelligenza artificiale richiede nuove regole, nuove competenze manageriali e una diversa distribuzione delle responsabilità. Senza questi elementi, il rischio è aggiungere nuovi strumenti a processi già inefficienti, anziché ridisegnare il lavoro.
Conoscere l’AI non significa saperci lavorare
Le nuove generazioni possiedono spesso una maggiore familiarità con le tecnologie digitali. Ma la familiarità non è la stessa cosa dell’AI literacy.
Essere alfabetizzati all’intelligenza artificiale significa comprendere come formulare una richiesta, verificare una risposta, riconoscere errori e distorsioni, proteggere dati riservati e integrare i risultati nel proprio contesto professionale.
Quasi due terzi dei dipendenti più giovani stanno già aiutando i colleghi nell’adozione dell’AI, attraverso formazione pratica o inserendo gli strumenti nei flussi di lavoro.
Nel lavoro ibrido questo scambio può diventare particolarmente efficace. Le piattaforme collaborative permettono di documentare procedure, condividere prompt, confrontare risultati e rendere accessibili le conoscenze a tutto il team.
Si crea così una forma di mentoring reciproco. I lavoratori più giovani possono accompagnare l’adozione delle nuove tecnologie; quelli con maggiore esperienza possono trasferire conoscenza dei clienti, capacità di valutazione, memoria organizzativa e comprensione delle conseguenze di una decisione.
La tecnologia esegue, le persone interpretano
La ricerca individua alcune aree nelle quali i responsabili HR continuano a riconoscere una netta superiorità umana.
Il 65% ritiene che l’AI non possa replicare pienamente l’empatia, il 64% ne evidenzia i limiti nelle decisioni complesse e il 53% pensa che la leadership resterà una capacità esclusivamente umana.
Il confine è invece meno definito per la creatività: soltanto il 40% ritiene che rimarrà completamente fuori dalla portata delle tecnologie.
L’intelligenza artificiale può certamente contribuire alla generazione di idee. Può produrre alternative, combinare informazioni e accelerare la fase iniziale di un processo creativo. Ma comprendere quale idea abbia senso per una determinata organizzazione, quale possa essere accettata dalle persone e quale sia coerente con i suoi valori richiede una lettura del contesto.
Nel lavoro distribuito questa capacità diventa ancora più importante. Quando colleghi e manager non condividono sempre lo stesso spazio, molte informazioni informali non sono immediatamente disponibili. Diventa quindi necessario comunicare con maggiore chiarezza, esplicitare le decisioni e prestare attenzione ai segnali di difficoltà o disallineamento.
Perché il lavoro ibrido può rafforzare le human skills
Il 55% dei leader HR intervistati considera i contesti di lavoro flessibili particolarmente efficaci nel coltivare fiducia e collaborazione.
Il dato non dimostra che qualsiasi modello ibrido produca automaticamente questi risultati. Un’organizzazione frammentata, con comunicazioni confuse e manager poco preparati, può al contrario ridurre il senso di appartenenza e aumentare le disuguaglianze informative.
Il lavoro ibrido diventa un ambiente favorevole alle capacità umane quando costringe l’organizzazione a superare il controllo visivo e a concentrarsi su obiettivi, autonomia e responsabilità.
La fiducia non nasce dal numero di giornate trascorse fuori dall’ufficio. Nasce dalla chiarezza delle aspettative, dalla possibilità di accedere alle informazioni, dalla qualità dei feedback e dalla coerenza dei comportamenti manageriali.
Allo stesso modo, la collaborazione non coincide con l’aumento delle riunioni. Richiede occasioni di confronto ben progettate, strumenti condivisi e la capacità di distinguere le attività che possono essere svolte individualmente da quelle che beneficiano della presenza e dell’interazione diretta.
Le soft skill diventano criteri di assunzione
La crescente importanza delle human skills modifica anche la selezione dei talenti.
Il 40% dei responsabili HR afferma che la mancanza di competenze tecnologiche può penalizzare un candidato. Tuttavia, il 66% considera la capacità di dimostrare qualità umane più importante dell’esperienza, delle competenze tecniche e del titolo di studio.
Per chi si occupa di selezione, questo significa andare oltre il curriculum tradizionale. Il 45% dei datori di lavoro dichiara infatti di valutare con maggiore attenzione il contesto dei cambiamenti di carriera e dei periodi di inattività.
Un percorso non lineare può raccontare capacità di adattamento, apprendimento e gestione dell’incertezza. Tutte caratteristiche particolarmente rilevanti in un mercato del lavoro sottoposto a trasformazioni rapide.
Anche i colloqui dovranno cambiare. Chiedere a un candidato di definirsi “empatico” o “creativo” offre poche informazioni. Più utile è ricostruire situazioni concrete: un conflitto gestito, una decisione presa in condizioni di incertezza, un errore riconosciuto o un cambiamento al quale la persona ha saputo adattarsi.
Un nuovo patto tra persone, tecnologia e organizzazioni
Il futuro del lavoro non sarà semplicemente remoto, ibrido o in presenza. Sarà caratterizzato da una collaborazione sempre più stretta tra persone e sistemi intelligenti.
L’AI potrà ridurre il tempo dedicato alle attività ripetitive e aumentare la capacità di elaborare informazioni. Le persone dovranno utilizzare il tempo liberato per interpretare, decidere, ascoltare, creare relazioni e assumersi responsabilità.
Il compito delle aziende non sarà soltanto acquistare strumenti o organizzare corsi. Sarà progettare contesti nei quali la tecnologia migliori il lavoro senza impoverire le relazioni, l’autonomia e la capacità critica.
Il lavoro ibrido può essere il laboratorio ideale per costruire questo equilibrio. Ma non perché la distanza renda automaticamente le persone più collaborative. Perché obbliga le organizzazioni a rendere visibili e intenzionali elementi che in ufficio venivano spesso lasciati all’improvvisazione: fiducia, comunicazione, accesso alle informazioni e qualità della leadership.
Nota metodologica
La ricerca “IWG Human Skills Economy” è stata condotta nell’aprile 2026 da Mortar Research su 510 responsabili HR, responsabili del recruiting e hiring manager con sede negli Stati Uniti. I dati esprimono prevalentemente valutazioni e aspettative dei professionisti intervistati e devono essere letti tenendo conto del contesto geografico e della natura percettiva dell’indagine.
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