Eurofound mostra che la vera sfida non è decidere quanti giorni passare in ufficio, ma costruire autonomia, coordinamento e fiducia.
Il lavoro ibrido è uscito dalla fase sperimentale, ma molte aziende continuano a trattarlo come se fosse soprattutto una questione di calendario. Due giorni da remoto, tre in ufficio; oppure il contrario, secondo abitudini, gerarchie e livelli variabili di fiducia. Il nuovo report di Eurofound, però, sposta il tema su un piano molto più concreto: l’ibrido non funziona perché viene autorizzato, funziona quando viene gestito.
Secondo Eurofound, circa un quarto dei dipendenti europei lavora oggi in modalità ibrida. Ma sotto questa etichetta convivono situazioni molto diverse: tra i lavoratori ibridi, il 48% ha autonomia sia sul tempo sia sul luogo di lavoro, il 17% solo sul luogo, il 13% solo sul tempo, mentre il 22% ha poca voce in capitolo su entrambi. È qui che il dibattito diventa interessante. Perché non basta dire “abbiamo lo smart working” se poi l’organizzazione resta costruita attorno a controllo, presenza implicita e informazioni che circolano solo nei corridoi.
Eurofound segnala che il lavoro ibrido richiede forme più esplicite di coordinamento, comunicazione e supporto manageriale. I manager devono affrontare sfide intrecciate: equità tra chi è presente e chi lavora da remoto, coesione del team, senso di appartenenza, sovraccarico, stress, accesso alle informazioni, aspettative di performance. In sostanza, l’ibrido rende più visibili problemi organizzativi che in presenza potevano restare nascosti dietro l’abitudine.
Per le imprese, soprattutto quelle che hanno adottato modelli ibridi più per adattamento che per progetto, la lezione è chiara: non serve solo una policy, serve una cultura gestionale. Se le riunioni restano pensate per chi è fisicamente nella stanza, se la carriera premia chi si fa vedere, se la fiducia viene misurata con la reperibilità, allora il lavoro ibrido diventa una versione più complicata del vecchio ufficio.
La domanda, quindi, non è più soltanto “quanti giorni?”. La domanda vera è: siamo capaci di far lavorare bene persone che non condividono sempre lo stesso spazio? Se la risposta è no, il problema non è lo smart working. È il management. Ed è una distinzione che il mondo HR dovrebbe prendere molto sul serio, perché la prossima fase del lavoro agile non sarà vinta da chi concede più giorni da remoto, ma da chi saprà progettare meglio il lavoro.
Fonte: Eurofound, The shift to hybrid working: Management challenges.
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