Le aziende richiamano i dipendenti in sede, ma molti finiscono per trascorrere la giornata in videoconferenza con colleghi che si trovano altrove. Una nuova indagine americana mostra perché la presenza non coincide necessariamente con la collaborazione.
Il dipendente si sveglia presto, prende un treno, attraversa la città, raggiunge la scrivania aziendale. Poi indossa le cuffie, apre il portatile e partecipa a una riunione con colleghi che si trovano altrove. Sarebbe una scena paradossale, se non fosse diventata piuttosto ordinaria.
Il 14 ottobre le economiste Natalia Emanuel ed Emma Harrington hanno raccontato su The Atlantic i risultati di un'indagine condotta a settembre su 1.835 lavoratori statunitensi con formazione universitaria. Oltre il 70% ha dichiarato che, durante l'ultima giornata trascorsa in ufficio, almeno un componente del proprio team lavorava fuori dall'edificio. Circa metà non aveva partecipato a riunioni con tutti i presenti nella stessa stanza; oltre un terzo aveva svolto gli incontri soltanto online.
Questi numeri non significano che il 70% degli uffici sia vuoto, né descrivono automaticamente il lavoro in Italia. Riguardano un campione specifico e una giornata ricordata dagli intervistati. Ma indicano un problema reale: far tornare una persona in sede non equivale a riunire il suo gruppo di lavoro.
Negli ultimi anni le organizzazioni hanno assunto persone in città diverse, distribuito funzioni su più sedi e abituato i team a collaborare attraverso strumenti digitali. Se una riunione coinvolge sei colleghi e tre sono lontani, anche chi è nello stesso edificio può finire per collegarsi individualmente. L'ufficio cambia indirizzo al lavoratore, non necessariamente il modo in cui lavora.
Sarebbe sbagliato dedurne che la presenza non serva. L'interazione diretta può favorire affiancamento, formazione, confronto e relazioni professionali. Ma il suo valore dipende da chi si incontra, per quali attività e con quale organizzazione. Non nasce automaticamente dalla timbratura di un badge.
Qui le aziende hanno una scelta più impegnativa di quella, apparentemente semplice, fra tre o cinque giorni in sede. Possono continuare a contare le presenze oppure progettare occasioni nelle quali la presenza sia utile. Per esempio coordinare le giornate dei membri dello stesso team, riservare spazio al mentoring, organizzare sessioni di lavoro su problemi complessi e lasciare maggiore autonomia per le attività individuali.
Niente formule universali: una società di consulenza, un ufficio tecnico e un servizio di assistenza hanno bisogni differenti. Per questo servono valutazioni su risultati, tempi di spostamento, qualità della collaborazione e benessere, non soltanto sul numero di postazioni occupate.
Anche ai lavoratori conviene evitare una contrapposizione sterile. Una giornata insieme ai colleghi può essere molto utile; una giornata spesa a fare videoconferenze in una stanza rumorosa può esserlo assai meno. La differenza non è ideologica, è organizzativa.
Forse la domanda che un responsabile HR dovrebbe fare prima di imporre un nuovo calendario non è «quanti giorni devono venire?», ma «quali persone devono trovarsi insieme, e perché?». Perché attraversare la città soltanto per cambiare lo sfondo di una videocall non è una strategia di collaborazione.
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