UniCredit richiama i manager in ufficio. Ma la presenza è davvero una misura della produttività?

UniCredit rivede lo smart working e i sindacati minacciano la mobilitazione. Tra presenza, autonomia e risultati, la vera questione è come si organizza il lavoro.

smart working

La decisione di Andrea Orcel accende lo scontro con i sindacati sul futuro dello smart working. La banca difende collaborazione e formazione, mentre resta aperta la questione delle regole per il 2027.

Una banca può chiedere ai propri dirigenti di tornare stabilmente in ufficio. È una scelta organizzativa che merita di essere valutata, non una prova automatica di arretratezza. Ma quando la decisione riguarda UniCredit e potrebbe modificare le condizioni di lavoro di migliaia di persone, la domanda diventa più precisa: che cosa migliora davvero con una maggiore presenza?

Il caso è esploso dopo una comunicazione dell'amministratore delegato Andrea Orcel. Nel comunicato unitario del 3 novembre, Fabi, First Cisl, Fisac Cgil, Uilca e Unisin riferiscono che i manager di prima linea non possono più utilizzare ordinariamente lo smart working, salvo eccezioni concordate. Secondo i sindacati, da gennaio 2027 la restrizione potrebbe estendersi sostanzialmente al resto del personale. Se l'azienda non rivedrà la decisione, valutano iniziative di mobilitazione.

La replica di UniCredit, riportata da Radiocor il 4 novembre, introduce però una distinzione decisiva. La banca conferma la richiesta di presenza costante per i manager, ma sostiene che da gennaio la gestione della flessibilità dei team sarà affidata ai responsabili di linea. Non descrive quindi un divieto generale già definito nei dettagli. Invoca collaborazione, formazione dei più giovani, mentoring e rapidità delle decisioni.

Sono ragioni serie. In molte attività la presenza favorisce apprendimento informale, confronto e relazioni. Ma trasformare queste esigenze in una regola uniforme richiede di dimostrare perché la soluzione debba essere la stessa per funzioni, persone e giornate diverse. E affidare la flessibilità ai singoli responsabili può migliorarne l'adattamento ai bisogni operativi oppure produrre disparità difficili da spiegare.

I sindacati ricordano i 22 trimestri record consecutivi del gruppo. Il risultato indebolisce l'idea che il lavoro ibrido abbia impedito alla banca di ottenere buone performance, ma non dimostra neppure che i profitti dipendano dallo smart working. La redditività bancaria risponde a molte variabili: attribuirla a una politica di presenza sarebbe una scorciatoia in entrambe le direzioni.

Anche la ricerca suggerisce prudenza. Uno studio sperimentale pubblicato su Nature nel 2024, condotto su 1.612 dipendenti di Trip.com, ha rilevato che due giorni da remoto riducevano le dimissioni di circa un terzo senza peggiorare le valutazioni di performance. Non è uno studio su UniCredit e non risolve la questione del mentoring bancario. Mostra però che presenza e risultati non coincidono necessariamente.

Il punto, dunque, non è difendere un numero fisso di giorni a casa. È sapere quali attività richiedono prossimità, con quali obiettivi, quali indicatori e quali garanzie di equità. Una banca che misura con precisione rischi, costi e rendimenti dovrebbe poter applicare lo stesso rigore anche all'organizzazione del lavoro. Altrimenti la presenza rischia di diventare l'indicatore più facile da controllare, non quello più utile da migliorare.

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Redazione

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