La funzione HR è ancora troppo spesso letta come supporto, mentre smart working, AI, competenze e nuovi modelli organizzativi la rendono una delle leve più strategiche dell’impresa contemporanea.
C’è una domanda che ogni tanto attraversa il mondo manageriale, salvo poi essere archiviata con una certa fretta, forse perché obbligherebbe molte aziende a guardare con più onestà al modo in cui distribuiscono il potere al proprio interno: perché così pochi professionisti HR diventano CEO?
La risposta più facile è che l’amministratore delegato deve conoscere il business, i numeri, i clienti, il mercato, la finanza, la crescita, la pressione commerciale e la responsabilità finale dei risultati. Tutto vero. Il problema è che questa risposta, se presa da sola, contiene già il pregiudizio che impedisce a molti HR di essere considerati per ruoli apicali: l’idea che chi si occupa di persone, organizzazione, competenze, cultura e modelli di lavoro non si occupi davvero di business.
Eppure, se gli ultimi anni hanno insegnato qualcosa, è proprio il contrario. Le aziende non cambiano perché qualcuno approva una nuova strategia in un consiglio di amministrazione. Cambiano quando le persone riescono a lavorare diversamente, quando le competenze vengono aggiornate, quando i capi imparano a gestire team ibridi, quando i processi vengono ripensati, quando la tecnologia viene adottata davvero e non solo acquistata, quando la cultura aziendale smette di essere una frase da manifesto e diventa il modo concreto in cui si prendono decisioni, si misurano le performance e si distribuiscono responsabilità.
In questo senso, il tema posto, in un recente articolo, dal Sole 24 Ore sulla rarità degli HR nei percorsi verso il ruolo di CEO non è solo una questione di carriera individuale, né una rivendicazione corporativa della funzione People. È una questione molto più sostanziale: se il lavoro è diventato uno dei terreni principali della trasformazione aziendale, perché chi governa quel terreno viene ancora spesso considerato meno strategico di chi governa finanza, vendite o operations?
Il paradosso è evidente soprattutto nel lavoro ibrido. Quando si parla di smart working, molte aziende continuano a trattarlo come un accordo interno, una policy, un beneficio, una concessione o, nei casi peggiori, un problema di controllo da risolvere con più presenza fisica. Ma il lavoro ibrido non è semplicemente il numero di giorni in ufficio o da remoto. È una scelta organizzativa che modifica leadership, coordinamento, fiducia, produttività, inclusione, valutazione delle performance, uso degli spazi, tecnologie collaborative, onboarding, appartenenza e persino attrattività sul mercato del lavoro.
Chi dovrebbe governare tutto questo? La risposta formale è spesso “tutti”: il CEO, il management, l’IT, il finance, i responsabili di funzione, gli HR. Ma quando una responsabilità appartiene a tutti, molto spesso non appartiene davvero a nessuno. Ed è qui che la funzione HR può fare la differenza, a patto però di non limitarsi a difendere procedure, policy e buone intenzioni, ma di entrare nel merito del modello di business e del modo in cui il lavoro produce valore.
Il punto non è chiedere che gli HR diventino CEO perché “le persone sono importanti”, formula corretta ma ormai talmente ripetuta da essere quasi innocua. Il punto è capire che le persone sono importanti solo se chi le guida sa collegare il tema delle persone ai risultati, ai costi, alla produttività, alla capacità di innovare, alla velocità decisionale, alla retention dei talenti, alla qualità del management e alla capacità dell’azienda di adattarsi prima dei concorrenti.
Un HR che vuole essere considerato un leader di business deve quindi fare un salto di linguaggio, di postura e di responsabilità. Deve conoscere i numeri, non solo le survey di engagement. Deve capire i margini, non solo il clima aziendale. Deve leggere il mercato, non solo il fabbisogno formativo. Deve sapere quali competenze servono per sostenere la strategia, non solo quali corsi sono stati erogati. Deve poter discutere con il CFO di costi e investimenti, con il CMO di employer brand e mercato del talento, con l’IT di adozione tecnologica, con le operations di organizzazione del lavoro, con il CEO di execution.
Questo diventa ancora più importante con l’intelligenza artificiale. Molte aziende stanno affrontando l’AI come hanno affrontato, almeno all’inizio, lo smart working: comprando strumenti, facendo qualche sperimentazione, chiedendo a qualche funzione di “capire cosa si può fare” e sperando che il cambiamento trovi da solo una forma ordinata. Ma l’AI, come il lavoro ibrido, non è solo una tecnologia. È una trasformazione del modo in cui le persone lavorano, decidono, imparano, delegano, controllano, creano valore e mantengono il proprio ruolo dentro l’organizzazione.
Qui la funzione HR non può essere spettatrice. Deve aiutare l’azienda a capire quali competenze diventeranno centrali, quali ruoli cambieranno, quali mansioni saranno automatizzate, quali manager non sono ancora preparati, quali rischi culturali possono emergere, quali paure vanno gestite, quali regole servono e quali comportamenti devono essere incentivati. Non basta dire alle persone di usare l’AI. Bisogna costruire le condizioni affinché la usino bene, senza trasformarla in una scorciatoia opaca, in un nuovo strumento di sorveglianza o nell’ennesimo software imposto dall’alto e poi aggirato dal basso.
Da questo punto di vista, il vero HR strategico non è quello che “mette le persone al centro” in modo generico, ma quello che sa progettare organizzazioni capaci di reggere il cambiamento. E questa capacità, piaccia o no, è una competenza da CEO.
Naturalmente, c’è anche una responsabilità della stessa funzione HR. Per anni una parte del mondo HR ha accettato, o persino coltivato, un posizionamento laterale: custode delle procedure, amministratore dei contratti, facilitatore delle relazioni, gestore di crisi interne, organizzatore di formazione, garante del benessere. Tutte attività importanti, ma insufficienti se non vengono collegate a una visione più ampia dell’impresa. L’HR che resta solo nel perimetro tecnico della propria funzione difficilmente verrà considerato per ruoli di vertice, non perché il tema delle persone sia irrilevante, ma perché l’azienda non lo vedrà mai come un decisore complessivo.
Il lavoro ibrido ha però aperto una finestra. Ha dimostrato che la qualità del management non si misura dalla presenza in ufficio, che la fiducia non è un concetto romantico ma un’infrastruttura produttiva, che la cultura aziendale esiste davvero quando le persone non sono tutte nella stessa stanza, che il coordinamento richiede metodo e non solo riunioni, che la performance va misurata meglio e non controllata di più.
L’intelligenza artificiale apre ora una finestra ancora più grande. Le aziende che la useranno bene non saranno necessariamente quelle che compreranno più strumenti, ma quelle che sapranno ridisegnare competenze, processi, responsabilità e leadership. In altre parole, quelle che sapranno fare ciò che una funzione HR matura dovrebbe già saper fare: trasformare la strategia in comportamenti organizzativi.
Per questo la domanda “può un HR diventare CEO?” andrebbe forse ribaltata. La vera domanda è se, in un’economia in cui talento, competenze, cultura, tecnologia e adattabilità determinano sempre più il vantaggio competitivo, le aziende possano ancora permettersi di considerare l’HR una funzione non pienamente strategica.
La risposta, questa volta, dovrebbe essere molto più difficile da liquidare.
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