Una ricerca esplorativa su Malta invita a guardare al lavoro mobile come a una questione di organizzazione e servizi quotidiani con implicazioni concrete per HR imprese e territori.
Quando un’impresa valuta la possibilità di consentire a una persona di lavorare per alcune settimane da un altro luogo, la discussione tende a concentrarsi su due aspetti: la fattibilità del lavoro e le condizioni entro le quali autorizzarlo. Sono domande necessarie, ma descrivono soltanto una parte dell’esperienza. Nel frattempo quella persona deve trovare una casa, organizzare giornate compatibili con quelle dei colleghi e, se si muove con il partner o la famiglia, costruire un equilibrio che riguarda più persone di quante compaiano nell’organigramma. La possibilità di collegarsi all’azienda non risolve, da sola, la possibilità di vivere bene fuori dalla sede abituale.
È un punto che merita attenzione perché allarga il significato della flessibilità. Una modalità di lavoro può essere formalmente consentita e concretamente poco praticabile; può essere presentata come un vantaggio e richiedere una quantità di organizzazione personale tale da scoraggiare proprio chi avrebbe più interesse a utilizzarla. Fra un regolamento che autorizza e una condizione che funziona c’è uno spazio di progettazione sul quale HR e management possono intervenire, senza per questo trasformarsi in agenzie di viaggio o assumersi la gestione dell’intera vita dei dipendenti.
Uno spunto arriva da The Digital Nomad as a Worker and a Tourist, il contributo di Thérèse Bajada, Bernadine Satariano e Ilaria Mariotti pubblicato negli atti di una conferenza del 2025. Il lavoro maltese parte da una discussione esplorativa, non da un’indagine rappresentativa. Ci interessa la sovrapposizione fra lavoro e soggiorno, perché rende visibili bisogni che i confini tradizionali fra azienda e destinazione lasciano scoperti. Le implicazioni organizzative che sviluppiamo qui sono una nostra lettura di quel problema.
Il tempo della persona non coincide con il tempo della destinazione
Consideriamo una situazione possibile: un professionista trascorre sei settimane in un luogo che conosceva soltanto come meta di vacanza, continuando a lavorare per la propria impresa. Le strutture ricettive organizzano i servizi attorno ai tempi degli ospiti; l’azienda continua a operare attorno a quelli del gruppo. Il professionista deve conciliarli, magari insieme agli orari dei trasporti, alla disponibilità degli spazi di lavoro e alla giornata di chi lo accompagna. Non serve che qualcosa vada gravemente storto perché il soggiorno diventi faticoso. È sufficiente che le diverse organizzazioni del tempo risultino difficili da combinare.
Per chi si occupa di Risorse Umane, ma non solo, questo suggerisce una domanda più utile della generica disponibilità al lavoro da remoto: quali condizioni permettono a questa persona di mantenere una routine sostenibile? Il punto non è conoscere ogni dettaglio della sua vita privata, ma rendere esplicite le aspettative di lavoro. Se il team considera normale spostare riunioni senza preavviso, richiedere disponibilità continua o convocare in sede con scarso anticipo, l’autonomia geografica concessa sulla carta può diventare un’autonomia molto ridotta. La qualità dell’accordo dipende anche dalla prevedibilità delle richieste.
La stessa attenzione riguarda i colleghi che non si spostano. Un programma di mobilità temporanea funziona male se lascia a loro il compito di assorbire tutte le eccezioni, ricostruire informazioni o coprire fasce orarie scomode. Concordare responsabilità, accesso alle informazioni e momenti di coordinamento serve a distribuire il lavoro in modo comprensibile. Consente anche di distinguere un problema del programma da un problema già presente nell’organizzazione e diventato semplicemente più visibile quando qualcuno ha iniziato a lavorare altrove.
Un pubblico professionale che assomiglia poco allo stereotipo
La ricerca NOMAG Digital Nomad: finalmente anche in Italia… almeno per un po’, pubblicata nel settembre 2026, permette di osservare il lato della domanda. Il questionario è stato proposto a un pubblico internazionale non italiano selezionato: 1.056 persone hanno fornito risposte complete o parziali, e 981 hanno completato il questionario principale. È un campione definito, non rappresentativo di tutti i lavoratori da remoto, e comprende situazioni professionali diverse. Offre però elementi utili per verificare quanto le proposte correnti corrispondano alle preferenze dichiarate.
Il 64,3% si colloca fra professionisti senior, manager, executive, founder o titolari d’impresa. Solo l’11,8% immagina di vivere in Italia da solo. Il 66,8% preferisce una permanenza da uno a tre mesi. Sono informazioni che invitano a trattare la mobilità temporanea come una scelta inserita in vite professionali e familiari già strutturate. Non autorizzano a disegnare una policy aziendale sul campione NOMAG, ma aiutano a vedere quanto sia limitante assumere come riferimento un giovane freelance senza altri vincoli.
Anche le preferenze abitative hanno implicazioni organizzative. Il 72,4% sceglie una casa privata o un serviced apartment. Una cucina, uno spazio tranquillo e la possibilità di mantenere abitudini ordinarie possono contare più di un programma ricco di attività comuni. Per una persona che deve sostenere settimane di lavoro, la qualità del soggiorno dipende da ciò che permette di ripetere una giornata senza doverla reinventare continuamente. Il benefit può diventare davvero utilizzabile quando riduce l’incertezza pratica, anziché limitarsi a offrire un luogo gradevole.
Dalla concessione individuale a un’organizzazione comprensibile
Una prima applicazione consiste nel distinguere forme di flessibilità che spesso vengono accostate troppo rapidamente. Lavorare da casa per parte della settimana, lavorare temporaneamente da un’altra località e lavorare da un altro Paese sono esperienze diverse. Hanno effetti diversi sul coordinamento e richiedono verifiche differenti. Utilizzare un’unica etichetta può rendere la comunicazione più semplice, ma lasciare persone e responsabili senza indicazioni utili quando devono prendere una decisione concreta.
Il secondo passaggio riguarda il patto operativo. Prima della partenza dovrebbero essere chiari gli obiettivi del periodo, i tempi nei quali è necessario incontrarsi e le modalità con cui gestire un imprevisto. Queste indicazioni aiutano soprattutto quando sono proporzionate al ruolo e al lavoro effettivo. Riprodurre a distanza ogni abitudine dell’ufficio non dimostra attenzione organizzativa: può trasferire in un contesto diverso pratiche che nessuno aveva mai verificato. Al contrario, una maggiore chiarezza sui risultati può lasciare autonomia senza costringere gli altri a indovinare dove finisce.
Una terza dimensione riguarda l’accessibilità del programma. Se per utilizzarlo occorre sostenere un doppio costo abitativo elevato, possedere relazioni utili nel luogo di arrivo o avere una situazione familiare particolarmente semplice, la possibilità offerta sarà utilizzata da un gruppo ristretto. Questo non significa che ogni impresa debba finanziare ogni soggiorno. Significa essere trasparenti sul contenuto del vantaggio e osservare chi riesce a beneficiarne. Un’iniziativa può essere positiva e restare poco accessibile; riconoscerlo permette di migliorarla, mentre chiamarla universale rende meno visibili gli ostacoli.
La valutazione dovrebbe partire dal lavoro che si riesce a fare
Un programma pilota ha valore se permette di capire come la mobilità temporanea modifica il lavoro, non soltanto quante persone la richiedono. Al rientro si può verificare se gli accordi hanno funzionato, quali ostacoli si sono ripetuti e se i colleghi hanno sostenuto carichi aggiuntivi. È utile ascoltare anche chi aveva interesse ma ha rinunciato: il mancato utilizzo può dipendere dalla qualità dell’offerta, anziché da una preferenza per la presenza. Questo tipo di restituzione aiuta a correggere il programma prima che le eccezioni diventino un sistema di negoziazioni individuali.
Le evidenze sul lavoro ibrido ricordano, inoltre, quanto conti definire il modello che si sta valutando. L’esperimento randomizzato condotto da Nicholas Bloom, Ruobing Han e James Liang su 1.612 dipendenti di Trip.com, pubblicato su Nature nel 2024, ha rilevato maggiore soddisfazione lavorativa e una riduzione di un terzo delle dimissioni con due giorni settimanali da casa, senza danni alle prestazioni valutate. Quel risultato riguarda uno specifico modello ibrido; non misura gli effetti del lavoro da un altro Paese. È utile proprio perché mostra il valore di verificare un’organizzazione concreta, anziché attribuire qualità o difetti a tutta la flessibilità.
Per i territori si apre una questione complementare. Se vogliono ospitare persone che continuano a lavorare, devono pensare alla praticabilità della permanenza durante settimane ordinarie. Un’offerta mensile trasparente, collegamenti utilizzabili e informazioni affidabili possono essere più determinanti della presenza di uno spazio chiamato coworking. Le imprese che collaborano con queste destinazioni dovrebbero valutare condizioni verificabili, evitando di scambiare un buon materiale promozionale per una buona organizzazione del soggiorno.
Una flessibilità che tenga insieme scelte e condizioni
La prospettiva più interessante è quella di una flessibilità capace di sostenere scelte diverse, senza chiedere a tutte le persone di desiderare la stessa esperienza. Per qualcuno lavorare da un altro luogo sarà un’occasione importante; per altri la maggiore autonomia servirà a restare vicino alla propria famiglia, ridurre gli spostamenti o usare meglio il territorio in cui vivono già. Una policy ben costruita deve poter riconoscere questa pluralità, invece di usare la mobilità geografica come misura della modernità personale o professionale.
È anche il punto di contatto con la collana NOMAG Research Books. La prima ricerca, disponibile in italiano come Digital Nomad: finalmente anche in Italia… almeno per un po’, approfondisce preferenze, durata dei soggiorni e condizioni che trasformano un interesse in una permanenza praticabile. RELOCALS, con risultati ancora preliminari, osserva una popolazione diversa: persone internazionali per le quali l’Italia è diventata un luogo di vita. Accostare le due prospettive aiuta a distinguere soggiorno, mobilità e scelta abitativa, senza trasformarli in un unico percorso obbligato.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpeg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.webp)
.webp)