Al workshop europeo REMAKING del Politecnico di Milano, il confronto fra ricerca, imprese e istituzioni ha mostrato perché il futuro dello smart working non può essere ridotto a una disputa sui giorni di presenza in ufficio.
Il 20 ottobre ho partecipato (in remoto) al Policy Workshop del progetto europeo REMAKING, organizzato al Politecnico di Milano per discutere gli effetti del lavoro da remoto sulle persone, sulle imprese e sui territori. Insieme ai ricercatori c'erano rappresentanti delle organizzazioni imprenditoriali, delle istituzioni, dei sindacati e di realtà impegnate nello sviluppo territoriale. Io ero presente per ITS Italy e Smart Working Magazine, portando anche alcuni elementi emersi dalle nostre ricerche NOMAG.
L'aspetto più interessante dell'incontro, almeno per me, è stato il tentativo di affrontare una questione che il dibattito pubblico continua a semplificare. Ci chiediamo quanti giorni sia giusto lavorare in ufficio, ma molto meno frequentemente ci domandiamo che cosa occorra cambiare nell'organizzazione del lavoro perché la flessibilità produca risultati duraturi.
REMAKING ha studiato il fenomeno attraverso cinque casi e oltre 450 interviste, arrivando a formulare 19 raccomandazioni che coinvolgono legislatori, amministrazioni e imprese. Le proposte toccano diritti, relazioni industriali, mobilità, infrastrutture, salute, benessere ed equità territoriale. Il workshop è servito a discuterne priorità e possibilità di applicazione.
La questione, quindi, non è decidere se il lavoro remoto sia buono o cattivo. È capire in quali condizioni funzioni, per chi e con quali conseguenze.
La flessibilità non sostituisce il management
Su Smart Working Magazine raccontiamo da anni organizzazioni che sperimentano forme diverse di lavoro agile. Alcune hanno trovato un equilibrio convincente. Altre sembrano ancora convinte che controllare la presenza delle persone equivalga a gestirne il lavoro.
Non è così. Ma sarebbe altrettanto ingenuo sostenere che basti lasciare ciascuno libero di collegarsi da dove preferisce per creare un'organizzazione efficiente.
Il lavoro distribuito richiede obiettivi comprensibili, responsabilità definite, strumenti adeguati e manager capaci di coordinare persone che non condividono necessariamente lo stesso spazio. Richiede anche attenzione alla formazione dei nuovi arrivati e alla trasmissione delle competenze, aspetti che non si risolvono con una videocall in più.
E poi ci sono i rischi. L'isolamento, la difficoltà di separare lavoro e vita privata, l'allungamento informale degli orari e le differenze fra chi dispone di una casa adatta e chi deve lavorare in condizioni precarie. Il diritto alla disconnessione, per esempio, non diventa effettivo soltanto perché compare in un regolamento: deve essere rispettato dalla cultura manageriale dell'impresa.
Per queste ragioni considero importante che REMAKING affronti il lavoro remoto attraverso tre dimensioni collegate: individuo, organizzazione e territorio. Nessuna delle tre può essere valutata seriamente ignorando le altre.
Non tutti vogliono lavorare da qualsiasi luogo
Uno dei contributi che abbiamo portato al confronto riguarda i risultati del primo volume di NOMAG Research Books, dedicato ai professionisti internazionali interessati a trascorrere un periodo in Italia.
Abbiamo raccolto 1.056 risposte da un pubblico selezionato, non rappresentativo dell'intera popolazione mondiale dei nomadi digitali. Proprio per questo il dato va letto per ciò che è: un'indagine sulle esigenze di uno specifico segmento internazionale, non una misura universale del fenomeno.
Eppure offre indicazioni utili. Il 66,8% dei partecipanti immaginava un soggiorno di uno-tre mesi; il 72,4% preferiva una casa o un appartamento privato. Il 65,8% attribuiva importanza ai trasporti e all'accessibilità.
In altri termini, molte di queste persone non chiedono di vivere permanentemente in viaggio. Chiedono condizioni pratiche per poter svolgere bene il proprio lavoro in un luogo diverso.
Lo abbiamo approfondito anche nel confronto NOMAG tra le principali ricerche sui nomadi digitali: dietro un'unica etichetta convivono dipendenti, imprenditori, liberi professionisti e persone in fasi molto differenti della vita.
È una distinzione importante anche per le aziende. Una politica di flessibilità pensata per un professionista esperto potrebbe non funzionare allo stesso modo per un giovane alla prima esperienza, per chi svolge attività di assistenza o per chi ha bisogno di una presenza frequente nel gruppo di lavoro.
Dalla scrivania alla geografia della vita quotidiana
Un altro punto emerso nelle ricerche REMAKING riguarda il rapporto fra lavoro, mobilità e territorio. Su queste pagine abbiamo già affrontato il tema del near-working: la possibilità di lavorare vicino a casa, anche in uno spazio condiviso, può produrre benefici che il semplice trasferimento del lavoro nell'abitazione non garantisce.
Ridurre gli spostamenti, per esempio, può restituire tempo alle persone. Ma se quel tempo viene assorbito da riunioni aggiuntive e reperibilità continua, il vantaggio si ridimensiona. E se lavorare da casa significa rinunciare a relazioni professionali, formazione o opportunità di carriera, non possiamo limitarci a celebrare il risparmio sul pendolarismo.
La stessa cautela vale per gli effetti territoriali. Il lavoro remoto può consentire a qualcuno di vivere lontano dalla sede dell'azienda, ma ciò non significa che qualsiasi luogo sia automaticamente pronto ad accoglierlo. Servono abitazioni adeguate, connessioni, trasporti e servizi.
È qui che le ricerche NOMAG e l'attività sul campo di ITS Italy aggiungono una prospettiva utile: la flessibilità lavorativa crea una possibilità; la vita quotidiana determina se quella possibilità sia realmente praticabile.
È il momento di misurare i risultati, non le presenze
Dal workshop REMAKING sono uscito con la convinzione che la discussione europea stia finalmente diventando più concreta. Non si tratta più soltanto di riconoscere il lavoro da remoto, ma di governarne gli effetti e correggerne le conseguenze indesiderate.
Questo richiede anche un cambio di strumenti.
Un'impresa dovrebbe sapere se le proprie modalità di lavoro migliorano la qualità dei risultati, il benessere, la crescita professionale e la capacità di trattenere competenze. Dovrebbe domandarsi se tutti i dipendenti abbiano opportunità comparabili e se i manager siano preparati a coordinare gruppi distribuiti.
Contare quanti badge vengono timbrati è decisamente più semplice. Ma racconta molto meno.
La mia impressione è che abbiamo trascorso anni a discutere dove le persone dovessero sedersi per lavorare. Adesso dobbiamo cominciare a progettare organizzazioni nelle quali possano lavorare bene, crescere e vivere meglio.
È un compito più difficile della scelta fra tre o cinque giorni in ufficio. Ed è precisamente il motivo per cui vale la pena affrontarlo.
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