Come trasformare commenti e confronti in strumenti per far crescere persone e team
Il feedback dovrebbe essere un ponte, non una trappola. Un’occasione per crescere, non un’arma per colpire. Eppure, in molte organizzazioni, è proprio il feedback a creare tensioni, incomprensioni e fratture nella cultura aziendale.
Negli ultimi anni si è parlato molto di radical candour, la “schiettezza radicale”: dire sempre quello che si pensa, senza filtri. Su Sifted ho letto un articolo che analizzava i rischi di questo approccio e mi sono chiesto: come viviamo la questione in Italia?
Il mito del “buon senso”
Quante volte nelle aziende si sente dire: “Ma è buon senso”? Come se tutti avessero lo stesso metro di misura. In realtà, ciò che sembra ovvio a uno, non lo è affatto per un altro. E così il “buon senso” diventa un alibi per non aver chiarito obiettivi e aspettative.
Il risultato? Le persone scoprono di aver sbagliato solo alla fine, quando ormai è troppo tardi per correggere la rotta. Il feedback arriva in ritardo, spesso accompagnato da frustrazione, e invece di costruire relazioni di fiducia lascia dietro di sé demotivazione e rancore.
Dalla chiarezza alla schiettezza rovinosa
Un conto è un feedback chiaro, tempestivo, ancorato ai fatti. Un altro è la cosiddetta “radical candour” ridotta a sfogo emotivo. Quando un manager o un collega usano la franchezza come scudo per dire tutto ciò che passa per la testa, si cade nella ruinous candour, la schiettezza rovinosa.
Il problema non è la sincerità, ma la mancanza di intenzione. Se il feedback serve solo a liberarsi di un peso, a dire “la verità” nel momento di rabbia, si perde di vista l’obiettivo: aiutare l’altro a fare meglio, chiarire aspettative, crescere insieme.
La variabile italiana
Qui da noi il tema è ancora più delicato. In Italia il feedback rischia spesso di trasformarsi in un esercizio distorto:
- Troppa diplomazia: pur di non offendere si tace o si edulcora tutto, perdendo l’occasione di migliorare.
- Eccesso di giudizio: si cade facilmente nella critica distruttiva, spesso legata a dinamiche di invidia sociale più che al merito del lavoro.
- Formalismo difensivo: il “non sta bene dirlo” crea barriere che impediscono la trasparenza.
- Oscillazioni estreme: si passa dall’esaltazione entusiastica alla stroncatura totale senza una reale analisi dei fatti.
Il rischio? Non ricevere mai commenti duri ma utili, e invece venire travolti da critiche inutili o da silenzi che bloccano la crescita.
Perché il feedback è così difficile
Il feedback efficace chiede molto a chi lo dà. Non basta dire le cose come stanno: bisogna lavorare sulla relazione, sulla chiarezza e sull’ascolto.
- Definire le aspettative fin dall’inizio. Non si può giudicare un lavoro senza aver prima condiviso i criteri.
- Dare feedback in corso d’opera. Non serve dire “non va bene” quando è troppo tardi: contano i micro-aggiustamenti lungo la strada.
- Accompagnare con coaching e mentoring. Un feedback utile non si limita a evidenziare l’errore: indica come migliorare, suggerisce risorse, apre possibilità.
- Essere presenti soprattutto nelle sfide nuove. Quando qualcuno affronta un compito inedito, ha più bisogno di supporto, non meno.
Le regole di un buon feedback
Perché un feedback sia davvero costruttivo deve seguire alcuni principi di base:
- Fuori le emozioni. Rabbia, irritazione o euforia rischiano di distorcere il messaggio.
- Basarsi sui fatti osservabili. Non “sei disorganizzato”, ma “il report è arrivato due giorni dopo e ha rallentato il progetto”.
- Essere orientato al supporto. Non basta l’intenzione: deve emergere chiaramente che l’obiettivo è far crescere chi riceve il feedback.
- Accettare la propria parzialità. Chi dà feedback vede solo una parte della storia: serve apertura per ascoltare l’altra prospettiva.
- Essere dialogico. Un buon feedback non è un monologo: è un confronto che richiede domande, ascolto e reciprocità.
Guardarsi allo specchio
Il feedback non riguarda solo chi lo riceve. Un buon leader si chiede sempre: cosa ho fatto o non fatto per arrivare a questo risultato? Ho chiarito bene gli obiettivi? Ho dato i giusti strumenti? Ho verificato i progressi?
Spesso il feedback fallisce perché arriva in ritardo, è viziato dall’emotività o si riduce a un giudizio unidirezionale. Ma se diventa parte di una cultura basata su fiducia, chiarezza e responsabilità condivisa, allora sì che funziona.
Rispondere invece di reagire
Il segreto è tutto qui: rispondere con intenzione invece di reagire con emozione. Perché il feedback non è mai un atto isolato, ma un tassello che contribuisce a costruire — o a rovinare — la cultura di un’organizzazione.
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